Файл: Проектирование организационных структур.pdf

• Дивизиональная;
• Проектная
• Матричная
• Функциональная.

Дивизиональная структура управления характеризуется тем, что это совокупность отдельных подразделений (предприятий), которые входят в организацию, но при этом пространственно отделены друг от друга, независимы, имеют свою сферу деятельности, могут самостоятельно решать текущие производственные и хозяйственные вопросы. Схема дивизиональной

структуры управления представлена на рисунке 4.4

Рисунок 4.4 – Дивизиональная структура управления

Если подходить к построению такой структуры предприятия территориально, то окажется, что каждое подразделение, которое входит в организацию специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд конкретного региона. Такой подход позволяет сэкономить значительные средства при помощи сосредоточения в одном месте коммерческих операций. Также это позволяет лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты. При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое подразделение, которое входит в нее осуществляет выпуск какого-то определенного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, которые проживают на территории, где действует данная фирма. При помощи специализации производства получается в значительной степени повысить качество и эффективность, ориентируясь на реальные потребности рынка.

При рыночном подходе к формированию организационной структуры следует отметить, что каждое подразделение осуществляет выпуск продукции или оказание услуг, ориентируясь на определенную группу покупателей, которые в совокупности образуют рынок. Инновационный подход предполагает, что осуществляется создание в рамках предприятия специализированных центров, которые занимаются разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Выходит, что, пока одни подразделения осуществляют выпуск продукции, которая в данный момент пользуется спросом, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это значительно увеличивает конкурентоспособность и устойчивость организации. Из этого можно выделить следующие области применения дивизиональной структуры управления:

• Многопрофильные предприятия;
• Предприятия, расположенные в различных регионах;
• Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Отделы и подразделения, которые образуют дивизиональную структуру, могут быть объединены между собой и с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

---

Производственные связи возможны как технологические, так и продуктовые.

Технологические связи основываются на том, что каждое подразделение выполняет только отдельные операции во всей цепочке изготовления конечного продукта. Такая деятельность не воплощается в законченном продукте, который имеет самостоятельное значение.

Продуктовые связи предполагают наличие обмена законченными продуктами, предназначенными для использования не только внутри предприятия, но и на стороне.

В границах административных связей руководство предприятия доводит до подразделений решения, которые обязательны для исполнения и направлены в первую очередь для достижении конкретных результатов, что осуществляет задание целей и основных стандартов их деятельности, контролирует их выполнение.

Осуществление финансовых связей происходит либо через формирование внутри предприятия и в последующем перераспределением между ее отделами централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их работой. Последний отслеживает то, насколько правильно расходуются деньги, своевременность их поступления и пр. При использовании дивизиональной структуры управления возникают следующие специфические черты менеджмента:

• Осуществляется тщательный подбор руководителей подразделений;
• Обосновываются критерии, выделение проектов и продуктовых групп;
• Возникает приоритет линейных руководителей над специалистами;
• Обеспечивается единая инновационная политика во всех продуктовых группах;
• Предотвращается сепаратистское автономное развитие продуктовых групп;

Крупные современные предприятия, которые применяют дивизиональную структуру управления, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений (акционерные компании, холдинги, финансово-промышленные группы).

Дивизиональная структура управления обладает следующими преимуществами:

• Структурные подразделения обладают высоким уровнем самостоятельности;
• Есть четкое разграничение ответственности между отделами;
• Высокий уровень гибкости и приспособляемости у изменениям внешних условий;
• Простота коммуникационных сетей;
• Снижение нагрузки на высшее руководство;
• Кадровая автономия, высокая мотивация.

Однако такая структура обладает и недостатками:

• Возникает сильная потребность в квалифицированных руководящих кадрах;
• Повышается уровень материальных затрат из-за дублирования функции;
• Сложность при организации координированных действии отделов;
• Разобщенность персонала;
• Сложность осуществления единой политики;
• Низкий синергетический эффект.

---

Функциональная структура управления формируется в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, когда подразделения объединяются в блоки. Схема функциональной структуры управления представлена на рисунке 4.5

Рисунок 4.5 – Схема функциональной структуры управления

Большинство средних и крупных организаций выбирают главным подходом при формировании своих подразделений функциональный. Функциями в данном случае – это главные направления деятельности: производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с такими функциями и образуют различные блоки подразделений – производственный, управленческий, социальный. Отделение подразделений в рамках этих блоков происходит в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Цех может организовываться в соответствии с выпускаемой продукцией, а участки – по применяемых в них технологий. Подразделения, которые связаны с выпуском профильной продукции или оказывающие услуги входят в производственный блок ; те отделы, которые обеспечивают требуемые условия для успешного функционирования основных подразделений, входят в вспомогательный блок; выделяют в отдельный блок подразделения, которые обслуживают основные и вспомогательные процессы; а также экспериментальные подразделения, в которых осуществляется изготовление опытных образцов продукции. Роль этих подразделении может различаться в зависимости от рода деятельности предприятия. Не каждое предприятие осуществляет производство опытных образцов, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

В управленческий блок входят предпроизводственные подразделения; информационные; сервисные, которые занимаются вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Еще один блок функциональной структуры предприятия составляют подразделения социальной сферы – оздоровительные центры, клубы, детские

учреждения, базы отдыха. Такому принципу построения соответствовала структура предприятии, которые создавались до начала второго этапа современной НТР, то есть до 1970-х гг., например, Уралмаш, Магнитогорский металлургический комбинат. На таких предприятиях были организованы практически все виды производств, которые обеспечивали требуемые условия, которые позволяли наладить массовый выпуск однородной или близкой по ассортименту продукции. Это позволяло сделать ее дешевой и конкурентоспособной. В настоящее время благодаря внедрению новых технологий, повсеместной компьютеризации производственных процессов и т.п. на этих предприятиях возможен выпуск не только конкурентоспособных по уровню затрат продукты и услуги, но и приемлемый уровень качества и разнообразие. В следствие этого большинство предприятии, в сущности, превратились в подразделения, которые обладают значительными производственной и хозяйственной самостоятельностью.

---

Функциональная структура управления имеет следующие области применения:

• Предприятия, выпускающие однородную продукцию;
• Предприятия, которые занимаются реализацией длительных и сложных инновационных проектов;
• Проектно-конструкторские и научно-исследовательские организации;
• Узкоспециализированные предприятиями;
• Крупные специализированные предприятия.

Используя функциональную структуру управления предприятие решает следующие специфическими задачами менеджмента:

• Координирование действии функциональных подразделений;
• Тщательность при подборе руководства функциональных подразделений, а также специалистов;
• Решается проблема сложности коммуникации;
• Предотвращается сепаратистское развитие функциональных подразделений;
• Решается проблема приоритета специалистов над линейными руководителями

Преимущества функциональной структуры управления:

• Достигается высокий уровень профессиональной специализации руководителей подразделений;
• Снижается риск ошибочных решений;
• Достигается высокий авторитет специалистов;
• Высокая степень координации;
• Простота формирования и реализации единой инновационной политики.

Недостатки функциональной структуры:

• Отсутствует единое руководство по продуктам и проектам;
• Снижается персональная ответственность за конечный результат;
• Сложность при контроле за ходом процесса работы;
• Размывается ответственность и граница компетенции

Матричная структура управления была создана при помощи совмещения двух других структур: линейной и программно-целевой. В процессе функционирования программно-целевой структуры управление направлено на процесс выполнения конкретной целевой задачи, в решении которой принимают участие все звенья организации. Весь перечень работ для реализации конечной цели должен рассматривается не с позиций достижения цели, которая предусмотрена программой. Большая часть внимания при этом сосредоточена не на совершенствовании отдельных подразделений, а на интеграции всех типов деятельности, создании таких условий, которые благоприятствуют лучшему выполнению целевой программы. При этом руководители программы ответственны за ее успешную реализацию в целом, за координацию и также качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой осуществляется построение управления по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

---

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). В установившуюся линейную структуру вводят особые штабные органы, координирующие существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, которые характерны данной структуре. Большая часть персонала, занятых реализацией программы, может оказаться в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Процесс управления программами производится специально назначенными руководителями, несущими ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководство высшего уровня освобождается от необходимости принимать решения по текущим вопросам. Благодаря этому на средних и нижних уровнях управления повышается оперативность и ответственность за качество выполнения конкретных операций и процедур. Таким образом в значительной степени повышается роль руководства специализированных подразделений в организации работы по заранее определенной программе. При использовании матричной структуры управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчиненны линейным руководителям. Он в основном определяет что и в какой срок необходимо выполнить по конкретной программе. Линейные руководители определяют кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Основные преимущества функциональной структуры следующие:

• Высокий уровень хозяйственной и административной самостоятельности подразделений;
• Высокая степень гибкости и адаптивности основных подразделений;
• Четкость в разграничении по проектам;
• Благоприятные условия для организации коллективного стиля руководства;
• Высокий уровень квалификации функциональных руководителей;
• Простота при разработке и реализации единой политики.

Недостатки функциональной структуры следующие:

• Предъявляются высокие требования к квалификации линейных и функциональных руководителей;
• Снижение уровня персональной ответственности и мотивации;
• Возможны трудности и длительность согласования при принятии концептуального решения;
• Высокие требования к коммуникации;
• Возможен конфликт между линейными и функциональными руководителями из-за двойной подчиненности первых.

Применение матричной организационной структуры управления предприятием можно считать целесообразным в том случае, когда существует потребность освоения ряда новых сложных изделий в кратчайшие сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Применение матричных структур осуществляется в следующих областях:

---