Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 81
Скачиваний: 2
Перечисленные выше характеристики описывают те организации в которых механистическая структура управления является наиболее эффективной. Файоль и Вебер описывали такой же тип организации, которые выполняют поставленные задачи организации «машиноподобным» образом. В общем к механистической модели также относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.
Тезисно можно заключить, что механистическая модель позволяет обеспечить высокий уровень эффективности при помощи таких факторов:
- Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ;
- Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;
- Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.
Органическая модель организационного проектирования осуществляет достижение высокого уровня приспособления и развития при ограничении использования правил и регламентов, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации.
Органическая модель организационного проектирования имеет значительные отличия от механистической, так как их характеристики — это результат разных критериев эффективности. Механистическая модель пытается достичь максимального уровня эффективности и производительности, а органическая модель хочет получить максимум гибкости и развития.
Организация, которая использует органическую модель получает высокий уровень гибкости и приспособляемости к изменением внешних условий. Это происходит вследствие большего использования человеческого
потенциала. Руководители в большей степени поощряются за практические достижения. Это приводит к росту заинтересованности персонала и повышению уровня его ответственности. Процесс принятия решения, контроля и выработки задач становится децентрализованным, повышается инициативность. Разделение происходит на всех уровнях организации, при этом связь происходит по всем направлениям, а не только сверху вниз командной цепочки. Все это осуществляет направление на улучшение качеств органической модели: предприятие будет эффективным ровно в той степени, в какой ее структура сможет обеспечить максимальный уровень по возможности взаимодействия работников с организацией во всех отношениях; когда каждый член команды, с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает, что такой подход является благоприятным и позволяет создать и поддерживать чувства личного достоинства и значимости.
Чтобы модель предприятия могла создать у работника чувство персональной значимости и ответственности и обеспечить его удовлетворенность, гибкость и развитие, должна обладать следующими характеристиками:
- Должна быть относительно простой, так как это приведет к снижению значимости специализации и расширит диапазон работ;
- Должна быть относительно децентрализована, так это приведет к снижению роли руководителя, повышению уровня инициативы и увеличивает глубину работ;
- Должна быть относительно неофициальна, так упор осуществляется на продукте и потребителе как основах управления.
Ренсис Ликерт является ведущим идеологом, который продвигает идею применения органической модели. Исследования Ликерта в университете Мичигана дали ему возможность утверждать, что такая структура кардинально отличается от механистической организации по ряду структурных моментов. Органический тип структуры управления еще только зарождается, находясь в начальной фазе своего развития и полностью его используют немногие организации. Однако частично элементы такого подхода уже получили очень широкое распространение, особенно в небольших команиях, которые должны быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям рынка. К органической модели относятся такие виды организационных структур как матричная, структура по проекту.
Вывод: Большую роль в менеджменте играют типы структур управлений организаций. Что можно выделить моделированием управления как механическим так и органическим. В каждой из этих систем управления преобладают свои положительные стороны.
4 ВИДЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ. ИХ ОПИСАНИЕ.
Можно выделить следующие организационные структуры управления:
- Линейная;
- Многолинейная (функциональная);
- Линейно-штабная.
Линейная организационная структура управления является самой простейшей структурой управления предприятием. Ее можно охарактеризовать тем, что главой каждого из структурных подразделении находится руководитель (начальник), который наделен всеми полномочиями и осуществляющий персональное руководство подчиненными ему работниками. У такого руководителя сосредоточены все функции управления.
В случае линейного управления каждое из звеньев и каждый из подчиненных имеют одного персонального руководителя, через которого по одному каналу управления проходят все команды. При таком подходе каждое из управленческих звеньев несет персональную ответственность за результат всей деятельности управляемых объектов. В данном случае предполагается, что каждым объектом управляет свой руководитель. Именно он осуществляет руководство процессом выполнения всех видов работ, осуществляет разработку и принятие решении, которые связаны с управлением данным объектом.
Так как в линейной структуре управления все управленческие решения передаются с верха цепочки управления вниз, а руководство звеньев низших уровней управления подчиняется руководителям более высоких уровней, то происходит формирование иерархии руководителей этой компании. При этом работает принцип единоначалия, из которого следует, что подчиненные осуществляют выполнение распоряжении непосредственного руководителя, который может быть только один. Вышестоящие органы управления не могут отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления представлена на рисунке 4.1. Согласно рисунку 4.1. в линейной структуре управления каждый исполнитель имеет руководителя, а каждый руководитель имеет несколько подчиненных.
Рисунок 4.1 – Структура линейной организационной модели управления
Структура подобного рода функционирует в небольших предприятиях на низших уровнях управления. В линейной структуре система управления предприятием структурируется по производственному признаку, учитывая степень концентрации производства, особенностей технологии производства, ассортимента продукции, которую выпускает предприятие и т.п.
Такая структура управления будет более логичной и формализованной, однако и более жесткой структурно. Все руководители структурных подразделении имеют в своем распоряжении всю полноту власти, при этом они обладают не такими большими возможностями решения функциональных проблем, которые требуют узкоспециализированных знаний.
Линейная структура управления обладает следующими преимуществами:
- Четкость распоряжении и единство управления;
- Полное согласование действии исполнителей распоряжений;
- Понятная структура связи руководителя и подчиненных;
- Высокая степень быстродействия при передаче команд управления;
- Простота управления;
- Исполнители получают согласованные распоряжение и ресурсы для их выполения;
- Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
- Простой при контроле выполения.
Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:
- Высокий уровень требовании к начальнику, который обязан обладать обширным объемом знании и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, которые осуществляются подчиненными, что накладывает ограничения по возможностям руководителя к эффективному управлению;
- Высокий уровень загрузки менеджеров высшего уровня, поскольку поступает большой объем информации и осуществляется множество контактов с подчиненными и вышестоящими работниками;
- Проявляются тенденции к волоките при решении вопросов, которые касаются нескольких подразделений;
- Отсутствуют звенья по планированию и подготовке управленческих кадров;
- Возникает сложность по коммуникациям между исполнителями;
- Низкий уровень специализации руководителей;
- Повышенная концентрация власти в управляющей верхушке;
- Чрезмерно выраженный авторитарный стиль руководства.
Как видно линейная структура обладает значительным количеством серьезных недостатков. Однако, они могут быть устранены, если использовать многолинейную структуру. Графически структура показана на рисунке 4.2.
Рисунок 4.2 – Структура многолинейной организационной модели управления
При использовании многолинейной организационной структуры управления организацией функциональное управление осуществляет определенные группы подразделений, которые специализируются на выполнении определенного вида работ, которые необходимы, что осуществить принятие решений в системе линейного управления. В общем суть метода заключается в том, что для успешного выполнения различных задач по конкретным вопросам следует переложить ответственность на специалистов или каждый орган управления, который занимался своим конкретным видом деятельности.
На предприятии происходит объединение специалистов одного профиля в такие структурные подразделения (отделы), которые специализируются по своим задачам: отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Из этого следует, что общее управление предприятием делится уже со среднего уровня управления по функциональному критерию. Функциональное управление существует наряду с линейным. Это может создать двойное подчинение для исполнителей. Чтобы не использовать универсальных менеджеров, на которых ложилась бы вся нагрузка по управлению, создается штат специалистов, которые обладают высоким уровнем компетенции и квалификации в своей области, что позволит им лучше и безошибочно выполнять свои обязанности и отвечать за определенное направление. Применение такой функциональной специализации аппарата управления в высокой степени увеличивает результаты деятельности предприятии. Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества многолинейной структуры:
- Очень высокий профессиональный уровень подготовки решении;
- Быстрая скорость коммуникации;
- Разгрузка руководящего состава организации;
- Профессиональная специализация руководителя;
- Снижение необходимости в привлечении специалистов широкого профиля.
Недостатки многолинейной структуры:
- Сложность в процессе подготовки и согласования решений;
- В некоторых случаях возможно отсутствие единого руководства;
- Частое дублирование распоряжений и коммуникации;
- Сложность при осуществлении контроля;
- Инерционность при реагировании на внешние изменения.
Однако эти недостатки как линейной, так и многолинейной структуры управления в определенной мере могут быть устранены при использовании линейно-штабной структуры. Графически такая структура показана на рисунке 4.3. Линейно-штабная организационная структура управления характеризуется тем, что весь контроль за ходом деятельности организации берет на себя линейный руководитель, который возглавляет определенный отдел. Когда осуществляется разработке конкретных вопросов или подготовке соответствующих решений, программ, планов может осуществлять поддержку специальный аппарат, который состоит из различных функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
Рисунок 4.3 – Структура линейно-штабной организационной модели управления
При этом все функциональные структуры организации находятся в подчинении главного линейного руководителя. В этом случае все свои решения возможно осуществить на практике либо через главного руководителя, либо непосредственно через руководителей служб-исполнителей. Из этого следует, что такая линейно-штабная структура включает в себя специализированные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, помогающие при выполнении задачи предприятия. Линейно-штабная структура так же имеет свои достоинства и недостатки. Достоинства линейно-штабной структуры:
- Происходит значительное снижение загрузки линейных руководителей;
- Увеличивается степень подготовки решений при помощи привлечения специалистов;
- Улучшение горизонтальной ориентации;
- Достигается баланс функционального и линейного руководства.
Недостатки линейно-штабной структуры:
- Происходит увеличение штата сотрудников за счет штабных структур;
- Возникает опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
- Возникает сложность вертикальных коммуникации;
- Нечеткость процедур принятия решений.
Кроме организационных структур управления существуют и производственные структуры управления. Такие структуры управления организацией определяются тем, из чего состоят его производственные звенья, как осуществляется взаимосвязь между ними при осуществлении производственных процессов. В зависимости от того, каким образом осуществляется специализация и того какие применяются формы кооперации можно выделить следующие классические формы производственных структур управления, а именно: