Файл: Управление организационными изменениями фирмы.pdf

Аналитическая функция связана с анализом внешней и внутренней среды фирмы (изучением покупателей, конкурентов, поставщиков и посредников, анализом товаров и услуг и др.).

В управлении изменениями неизбежно возникает вопрос о том, на какие новшества делать ставку: на те, которые уже апробированы в условиях рынка и имеют определенный потенциал развития, или на венчурные новшества, имеющие больший риск, долгий срок окупаемости, но и больший резерв развития. Ответ на этот вопрос можно найти после проведения маркетинговых исследований и тщательного маркетингового анализа внутренней и внешней среды предприятия.

Такое всестороннее исследование позволяет све­сти к минимуму субъективную по отношению к рынку оценку рассматриваемых альтернатив. Особенностью аналитической функции маркетинга в управлении изменениями является задача постоянного отслеживания внешних изменений: в ходе проведения организационных изменений внешняя среда может кардинально измениться так, что достижение поставленной цели окажется бессмысленным.

Следовательно, аналитическая функция маркетинга предполагает анализ соответствия, синхронности внешних и внутренних изменений. Наличие креативной функции маркетинга объясняется тем, что практически любой маркетинговый проект имеет творческую составляющую. Маркетинговая деятельность невозможна без креативности, креативная функция при решении многих маркетинговых задач является основной.

Поэтому остановимся на роли креативной функции маркетинга в управлении изменениями более подробно. В управлении изменениями креативная функция маркетинга необходима для повышения качества управленческих решений. ^[23]

Например, зачастую решение о необходимости проведения изменений принимается в кризисной ситуации, когда из «двух зол» – кризис или изменения – выбирается меньшее. Выход же из кризиса невозможен при низком качестве управленческих решений, принимаемых импульсивно, субъективно, без тщательной проработки на основе методик современного маркетинга.

Так, креативные решения в маркетинге основываются на определенных исследованиях (например, предварительном тестировании), таким образом повышается качество управления. Креативная составляющая отличает маркетинг от других (рутинных) видов деятельности.

Маркетинг каждый раз имеет дело с новой, нестандартной ситуацией, которая задается новыми по содержанию и степени влияния факторами внешней среды. Креативная маркетинговая идея – это качественное содержание инвестируемых в развитие предприятия средств.

---

Наличие производственных мощностей, материальных ценностей само по себе не гарантирует финансовой стабильности в будущем. Материальные активы все реже становятся уникальными.

Напротив, уникальное торговое предложение потребителю, владение сильными брендами, развитая система стратегического планирования, оптимальный выбор для инвестирования стратегических зон хозяйствования – эти результаты маркетинговой работы способны оправдать оптимистичные прогнозы развития предприятия.

Креативная идея способна воплотиться в конкурентном преимуществе. Уникальность предприятия и уникальность воздействия внешних условий обусловливают разработку уникального маркетингового решения, воплощенного в соответствующих проектах изменений. ^[24]

Маркетинг по своей сути не может быть шаблонным. Он должен быть инновабельным, креативным. В противном случае маркетинг утрачивает свое влияние на хозяйственные процессы предприятия, а предприятие как следствие утрачивает свои позиции на рынке.

Таким образом, креативность маркетинга в управлении изменениями проявляется в предложении уникальных направлений трансформации предприятия, оригинальных способов достижения задач изменений и решения проблем преобразований.

Отметим, что если традиционная маркетинговая концепция предполагает реализацию маркетинговых ноу-хау по отношению к микро- и макроокружению предприятия, то в управлении организационными изменениями креативная функция распространяется и на внутреннюю среду предприятия.

Процесс внутренних изменений необходимо планировать каждый раз заново, что несет в себе творчество. Проведение изменений затрагивает множество проблем управления, которые не всегда поддаются четкой формализации и подчиняются критериям целеполагания.

Четкая определенность условий проведения организационных изменений Состав и содержание специальных функций маркетинга в управлении организационными изменениями a priori отсутствует, это требует творчества со стороны менеджмента, но в то же время и создает больше возможностей для творчества. Любое преобразование, прежде чем быть реализованным, проходит через этапы разработки альтернатив и выбора оптимального варианта. ^[25]

Несмотря на то, что проведению нововведений предшествует ряд маркетинговых и других исследований, идея нововведения сама по себе является результатом творческой деятельности человека. Ряд специально проводимых исследований показывает, что генерирование идей происходит без формальной связи с потребностями предприятия.

---

В процессе проработки из числа возникших предложений об изменении существующего уклада работы выбираются те, которые в итоге должны привести к повышению эффективности деятельности предприятия. ^[26]

При всей неуправляемости (ненормируемости), характерной для творческого процесса, маркетинг располагает рядом методов, использование которых позволяет создать условия для обеспечения эффективности генерирования новых идей.

Креативная функция маркетинга в управлении организационными изменениями проявляется и в мотивации творческой деятельности на предприятии. Альтернативы для принятия управленческих решений – это, с одной стороны, результаты мобилизации творческих усилий тех лиц, которые причастны к управлению изменениями, а с другой – способ устранения возможного индивидуального и коллективного сопротивления изменениям, если в творческом процессе участвовала группа людей.

Контроллинговая функция маркетинга связана с отслеживанием отклонений получаемых результатов от планируемых показателей, с мониторингом основных параметров проектов: затрачиваемого времени, бюджета, результатов каждого этапа. Контроллинг направлен на выявление и устранение причин возможных отклонений. ^[27]

В процессе контроллинга преобразований маркетинг перерабатывает циркулирующую внутреннюю информацию. Это связано с созданием системы внутренних коммуникаций на период изменений. Такая система коммуникаций позволит организовать выполнение межфункциональной текущей работы по реализации проекта, обеспечить получение необходимой внутренней информации для принятия решений по адаптации предприятия. ^[28]

Развитие взаимодействия с внутренними подразделениями предприятия необходимо для предотвращения возможного и фактического сопротивления предприятия проводимым преобразованиям, для оценки эффективности маркетинговых мероприятий и результатов преобразований.

Создание системы внутренних коммуникаций – одно из проявлений координирующей функции маркетинга, которая заключается в обеспечении согласованности действий внутрифирменных структур для проведения организационных изменений.

Координирующая функция маркетинга проявляется в осуществлении координации прохождения этапов изменений всех подсистем предприятия, участвующих в изменениях; в координации интересов производителя и потребителя на предмет сферы и направлений проведения организационных изменений.

---

ВЫВОД К 1 ГЛАВЕ

Информационная роль маркетинга заключается в донесении до всех участков, непосредственно задействованных в преобразованиях, цели изменений – максимальное приспособление комплекса маркетинга к требованиям конкретных рынков и формирование адаптивности предприятия к рыночным условиям.

Именно такой является цель организационных изменений, проводимых на основе маркетингового подхода. Процесс управления изменениями на основе маркетингового подхода предполагает не только выполнение рассмотренных функций маркетинга, но и распространение маркетингового мышления на сферу управления изменениями.

Функции маркетинга не остаются неизменными; они должны отвечать потребностям самого предприятия и являться актуальными для его развития.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

2.1. ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ: ОГРАНИЧЕНИЯ И ПЕРСПЕКТИВЫ

Организационные изменения могут быть вызваны разнообразными факторами (внешними и внутренними), иметь различные предпосылки (основания) для проведения. Организационные изменения могут осуществляться по разным направлениям деятельности, вызывать ту или иную реакцию со стороны руководства, персонала. ^[29]

Организационные изменения могут иметь различный характер, темпы и сроки реализации. Но какую бы природу не имели организационные изменения, без них современному предприятию не обойтись: организационные изменения обеспечивают его функционирование и развитие.

Управление организационными изменениями, под которым мы понимаем управленческое воздействие на организационный элемент или всю организацию в целом с целью придания ей новых качественных и количественных характеристик, может осуществляться на основе целого ряда научных подходов: процессного, системного, ситуационного, эволюционного, интеграционного и т.д.

---

Вместе с тем, несмотря на бурное развитие этих подходов и увеличение интереса к ним в части применения в организационных изменениях, по-прежнему популярным в прикладной сфере и в теоретических выкладках остается проектный подход.

Проектный подход – один из наиболее понятных и распространенных в управлении изменениями подходов.

По замечанию Стина Лихтенберга, одного из известных зарубежных специалистов в области управления проектами, «управление проектами также старо, как человечество».

Управление проектами – теоретически и методологически более развитое, по сравнению с управлением изменениями, направление менеджмента. ^[30]

В развитие проектного подхода внесли большой вклад и зарубежные (М. Барнс, Г. Кнопфель, Г. Патцак, Х. Решке, Х. Шелле и др.), и отечественные (И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.М. Немчин, Бурков В.Н., Новиков Д.А., В.М. Воропаев и др.) ученые.

При использовании проектного подхода в управлении изменениями проведение изменений рассматривается как отдельный проект, соответственно, используется арсенал методов управления проектами.

Заслуженный деятель науки, профессор А.М. Немчин под проектом понимает «совокупность, комплекс задач и действий, имеющих отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вкруг и внутри проекта».

Ученый придерживается расширенного представления о проекте, которое состоит в следующем: любой проект направлен на изменения в системе (содержательные, количественные, качественные), поэтому по сути управление проектами есть управление изменениями, а сам проект – это прежде всего изменение системы (в качественном отношении и в количественном выражении).

Проекты и изменения неразрывны: «… Изменения как суть функционирования и развития систем (предприятий) представляют собой содержательный аспект проектов, а сами проекты – формально-структурное выражение проводимых изменений, по существу – новое качество систем».

Известные своими разработками в области проектного управления ученые из СПбГИЭУ (с 2013 г. – Институт управления (ИНЖЭКОН) СПбГЭУ) развивают методологию проектного подхода применительно к разным областям менеджмента и сферам деятельности организации, различая управление проектами и проектное управление.

Под проектным управлением они понимают «подход, предполагающий целенаправленное инициирование и осуществление проектов как способ решения наиболее важных для социально-экономической системы задач» и обосновывают использование проектного подхода в стратегическом управлении. ^[31]

---