Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 73
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
КОГНИТИВНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЙ
СОСТАВ И СОДЕРЖАНИЕ СПЕЦИАЛЬНЫХ ФУНКЦИЙ МАРКЕТИНГА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
2.2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ПЕРИОД ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Проектный подход находит применение при формировании и реализации стратегии предприятия в виде мультипроектного управления.
В.Н. Бурков и Д.А. Новиков в переиздании своей монографии «Как управлять проектами» (2012) (монография с таким же названием была опубликована ими еще в 1997 г.) определяют научную дисциплину «Управление проектами» как «раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства и т.д. наиболее эффективного и рационального управления изменениями», тем самым рассматривая проектный подход как самый подходящий для управления изменениями.
Вместе с тем профессор управления проектами Университета Бонд (Австралия) Л. Кроуфорд отмечает, что «в стандартах управления проектами описываются процессы контроля изменений, но в них мало говорится об осуществлении изменений». Этот автор говорит о том, что проекты подразумевают организационное или поведенческое изменение, а управление проектами, в свою очередь, применяется для осуществления организационных изменений.
По ее мнению, управление проектами нуждается в развитии – в расширении своих стандартов за счет включения в них определенных действий и компетенций – в целях повышения эффективности организационных изменений.[32]
Сама же Л. Кроуфорд, изучив природу методов управления проектами, рассмотрела использование этих методов в зависимости от степени изменений. Мы видим, что при применении проектного подхода к управлению изменениями этот подход на современном этапе нуждается в адаптации, в доработке, прежде всего – в развитии методов с учетом особенностей организационных изменений.
Иными словами, существуют ограничения по использованию проектного подхода в управлении изменениями в методологическом плане. В настоящее время становится понятно, что традиционные методологические подходы управления проектами не могут в чистом виде использоваться в управлении изменениями.
Например, управление невозможно без контроля – это трюизм, но методология контроля в управлении изменениями в корне отличается от той используемой в управлении проектами (если только изменения не осуществляются на основе проектного подхода). В управлении проектами контролируется график работ, затраты, качество и другие характеристики проекта, то же происходит и в управлении изменениями.
Но согласно современной методологии управления проектами, контроль проектов – это «сложный процесс сравнения фактических и плановых показателей выполнения работ, а также … внесение … корректирующих действий для устранения нежелательных отклонений».
Это традиционный подход к контролю в менеджменте вполне естественный для управления проектами, ведь проект – это «более жесткая форма комплекса взаимозависимых процессов и работ, и отклонения любого типа существенно влияют на его дальнейший ход и параметры реализации», основные элементы проекта (цели, задачи, ключевые показатели) задаются до его начала. [33]
В управлении изменениями, согласно нашим исследованиям такой подход имеет серьезные ограничения с маркетинговых позиций: он не учитывает происходящие в период проведения преобразований вешние условия, которые могут существенно изменить требования к необходимым параметрам системы. К схожим выводам приходят В.Е. Деружинский и Н.Н. Вартанян: «При разработке, отборе и реализации изменений без отклонений от желаемого результата обойтись невозможно».
Эти авторы считают, что «любое нововведение – это отклонение от существующей практики деятельности», поэтому и «контроль по отклонениям в управлении изменениями противопоказан».
Контроль должен выстраиваться не на минимизации отклонений, а не создании должной обратной связи, которая улучшала бы течение изменений. Возникающие отклонения рассматриваются как возможные источники благоприятных изменений.
Отклонения несут благо – эта непривычная для традиционной технологии контроля мысль неприемлема в управлении проектами, но вполне естественна для управления изменениями.
Ограничение применения проектного подхода к изменениям состоит и в том, что он может использоваться тогда, когда потребность в организационных изменениях возникает эпизодически.
По мере нарастания темпов изменений во внешней среде потребность во внутренних изменениях возникает чаще (приведенные выше результаты проведенного исследования предприятий показывают, что в среднем на одно предприятие приходится 14 организационных изменений за год, что в общем-то существенно).
С учетом наложения на этот процесс меняющихся внутренних условий, взаимовлияния факторов (например, скорость перехода из одной стадии развития в другую также зависит от внешнего окружения) потребность в организационных изменениях испытывается современными организациями постоянно.
Поэтому организационные изменения как таковые уже перестали быть в современных условиях разовым проектом, они превратились в череду проектов. Реализация организационных изменений – не эпизодическое действо, а зачастую деятельность на постоянной основе.
Так и разработка, и реализация стратегического плана перестали быть отдельными проектами, стратегическое управление ввиду постоянных изменений во внешней и внутренней ситуации давно уже рассматривается как необходимая постоянная деятельность.
В стратегическом управлении могут использоваться и используются методы управления проектами. Но к настоящему времени стратегическое управление представляет собой самостоятельную область менеджмента со своими особенностями и инструментарием, которая наряду с проектным может использовать и другие научные подходы.
И если в стратегическом управлении, выстраиваемом на непостоянном и сложно предсказуемом воздействии внешней среды на предприятие, возможно применение проектного подхода при условии его развития, но проектный подход может также успешно применяться и в управлении изменениями как направлении стратегического менеджмента. [34]
Поскольку проектный подход предполагает отношение к изменениям как к проекту, к управлению изменениями возможно применение проектного подхода, но при условии относительно стабильного воздействия внешней среды на проект изменений. Если управление проектами – это всегда управление изменениями, то управление изменениями – это далеко не всегда управление проектами. Нам ожидается, что методология проектного подхода еще будет успешно развиваться в сфере управления изменениями, т.к. этот подход сколько теоретически и методически проработан, столько и перспективен.
2.2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ПЕРИОД ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Сегодня в литературе по менеджменту проблематика управления изменениями на предприятиях является одной из наиболее часто обсуждаемых. Среди условий существования организации важной и жизненно необходимой является способность вовремя измениться.
Это один из определяющих факторов выживания и успеха деятельности организации. Важной тенденцией в управлении является особое отношение к сотрудникам организации.
В условиях нестабильности внешней среды значение этого ресурса усиливается с повышением мобильности рабочей силы. Сегодня опыт практиков и теоретическая литература утверждают, что все проблемы как в основной деятельности организации, так и в процессе организационных изменений связаны с человеческим фактором.[35]
Стоит отметить, что легче изменить технологии, организационную структуру или оборудование, чем поведение работников. В наши дни каждый руководитель должен овладеть мастерством убеждения.
Ушел в небытие стиль руководства, который позволял начальнику общаться с подчиненными на языке приказов, отчетов и команд. Сегодня необходимо уметь мотивировать своих сотрудников как с помощью финансов, так и с помощью духовных и нравственных привязанностей, воспитывать в них любовь ко всей деятельности организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью.
Способность организаций к развитию и адаптации под изменяющиеся условия окружающей среды – один из ключевых факторов их выживания в условиях конкуренции. Любые перемены в жизни той или иной компании, как собственно и в деятельности человека, сопряжены с потерей удобства, комфорта и, если хотите, благоустроенности.
Речь идет об устоявшихся бизнес-процессах, организационной структуре, установках и правилах, принятых в организации, и прочих обстоятельствах, с которыми «сроднилась» компания и по доброй воле менять их у нее нет никакого желания.
Именно по этой причине оптимальным вариантом для проведения организационных изменений является кризисная ситуация в организации, сопровождающаяся резким ухудшением таких показателей деятельности, как ликвидность, платежеспособность, рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, финансовая устойчивость. Чаще всего эти показатели являются неоспоримым свидетельством того, что данная организация отстала в своём развитии, вследствие чего необходимы перемены. Впрочем, своевременная адаптация к меняющимся обстоятельствам дает возможность не только избежать кризисов, но и занимать лидирующие позиции в своей отрасли.[36]
В реализации организационных изменений существенную роль играют руководители, поскольку именно они несут ответственность за их планирование и непосредственное осуществление. Основная задача руководителя заключается в том, чтобы сделать возглавляемую им организацию предрасположенной к самообучению и самообновлению.
Реализация организационных изменений, без сомнения, должна быть направлена на благоприятные перемены и обладает несомненными достоинствами, но, как и любая сложная задача, имеет свои проблемы и ограничения. Процесс осуществления организационных изменений требует немалых затрат времени и связан с дополнительными издержками.
При этом, как показывает практика, отдельные затраты имеют длительный период окупаемости. Реализация изменений может замедляться и непосредственными участниками проекта в соответствии с их групповыми и личными интересами, которые зачастую получают наиболее высокий приоритет, чем интересы организации в целом. Инструменты реализации программы организационных изменений должны варьироваться исходя из особенностей конкретной культуры
Изменения, в том числе организационные, безусловно, нужны, но они будут результативны только в том случае, если спланированы комплексно и системно. [37]
Существенные организационные изменения, как правило, касаются коренных преобразований организационной структуры управления — переход от одной схемы к другой (к примеру, от функциональной к матричной) или переход к принципиально новому типу построения организации. Такие изменения относятся к стратегическим, которые должны обеспечить предприятию конкурентные преимущества. Планирование радикальных организационных изменений на предприятии предполагает разработку системы мероприятий и выбор соответствующей стратегии организационных преобразований.
В процессе проведения подобных преобразований следует учитывать ряд организационных параметров, к числу которых относятся: организационная структура, характер применяемых производственных и информационных технологий, корпоративная культура и человеческие ресурсы.
Преобразование организационной структуры предприятия связано с существенными кадровыми перемещениями, часто вызывает серьезное осложнение микроклимата в организации и влияет на работоспособность. Дело в том, что согласно классике жанра любые перемены в организации - это выход за пределы зоны комфорта, это осуществление тех мер, которые нарушают привычный режим работы и требуют новых подходов, большего участия, вовлеченности.
В том случае если персонал продуктивен, то подобные опасения перед изменениями можно преодолеть вовлечением персонала в разработку мероприятий, в то что называется "сделать идею общим достоянием". Персонал как ресурс - это самый мобильный и гибкий ресурс, и именно в персонале будет идти самая настоящая борьба за таланты. И этому вопросу посвящено сегодня немало конференций, семинаров, мастер- классов, публикаций в различных изданиях. [38]
На этапе планирования организационных изменений на предприятии необходим серьезный анализ имеющейся организационной структуры, позволяющий сделать вывод о соответствии её разрабатываемой стратегии развития. Анализ включает в себя, во-первых, оценку внутренних и внешних условий деятельности предприятия на перспективу, а во-вторых — позиционную диагностику (проверку), в которой анализируются обстоятельства по всем вопросам жизнедеятельности и в каждом звене управления.