Файл: Управление организационными изменениями фирмы.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность На сегодняшний день результаты ведения хозяйственной деятельности отечественных предприятий подтверждают их значительное отставание от предприятий развитых стран.

Данная проблема обуславливает необходимость введения организационных изменений, которые были бы направлены на увеличение гибкости поведения, повышение технологического уровня и внедрение новых технологий, увеличение производительности труда, повышение уровня квалифицированности персонала, создание нового продукта, усовершенствование организационной структуры предприятия, корпоративной культуры, улучшение кадровой политики и т.д.

Однако, процесс введения различных инноваций на предприятиях обычно сталкивается с проблемой противодействия персонала вводимым изменениям, что противоречит интересам предприятия и, соответственно, мешает добиваться успеха в активизации его развития.

При этом следует подчеркнуть, что основой успешного преодоления сопротивления персонала организационным изменениям является понимание причин такого поведения, что и обуславливает необходимость их классификации.

На сегодня изучению проблематики сопротивления персонала организационным изменениям посвящены научные труды таких известных ученых, як И. Ансофф, А. Виханский, Дж. П. Коттер, Р. Кох, А. Пригожин, Х. Рамперсад, Дж. Френч, Э. Хьюз, Г. Широкова, Л. Шлезингер, Д. Щербакова и др.

При этом, в научной литературе можно встретить как исследователей, которые рассматривают причины сопротивления без выделения их специальных признаков или систематизации: Н. Улыбина, М. Армстронг, Р. Дафт, Р. Гонсальвез, Дж. Б. Куин, Д. Коттер и др., так и исследователей, которые пытаются сгруппировать причины сопротивления изменениям по определенным признакам: Р.Г. Бухбиндер, С. Розенберг, М. Хоссейн, Н. Кобзева и др.

Однако, учитывая важность проблем повышения эффективности процесса введения организационных изменений на основе преодоления сопротивления персонала с целью обеспечения устойчивого развития отечественных предприятий, основные причины возникновения сопротивления персонала требуют более детального рассмотрения.

Цель – рассмотреть управления организационными изменениями.

Задачи:

- рассмотреть понятие управления организационными изменениями.

- рассмотреть особенности управления организационными изменениями.

Объектом исследования является управления организационными изменениями.

---

Предметом исследования является процесс управления организационными изменениями.

Теоретической и методологической основой исследования стали книги и статьи следующих авторов Лопатина Т.М., Рассолов И.М. , Чекунов И.Г. и др.

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрены общие понятия управления организационными изменениями.

Во второй главе показаны особенности управления организационными изменениями.

В заключении проведены итоги.

ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

КОГНИТИВНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Под организационными изменениями обычно понимают введение в организационный механизм и систему управления бизнесом новых организационно-управленческих решений, форм, моделей поведения, изменяющих выходные характеристики организационных процессов.^[1]

К основным видам организационных изменений можно отнести:

— цели организации — для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации;

— изменения в организационной структуре — эти изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. ^[2]

Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации;

— изменение организационной культуры (повышение восприимчивости к новому, культуры использования знаний, совершенствование навыков обучения, развитие способности адаптации к изменениям, улучшение внутренних взаимоотношений);

---

— изменение качества управления знаниями (обновляемость знаний, уровень методического обеспечения деятельности);

— изменение информационно-коммуникационной системы предприятия (информационная логистика, изменение характеристик информационной системы предприятия);

— изменение существенных элементов технологии управления — эти изменения относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы.

Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы;

— изменения, касающиеся человеческого фактора — эти изменения подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации.

Это может охватывать изменение системы отбора, ротации, оценки персонала предприятия, техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, изменение систем мотивации, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышения квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. ^[3]

Организация (предприятие) в процессе своего развития проходит все этапы жизненного цикла: от рождения до упадка, находясь в постоянном процессе изменений.

Внешняя среда формирует свои условия в виде политической, социальной, экономической ситуации, что проявляется в налоговой политике, конъюнктуре рынка, законодательстве и т.д.

Организация может существовать и реализовывать свой целевой стратегический потенциал – экономические возможности организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей, только если ее изменения адекватны тенденциям и требованиям окружающей среды.

Собственно организационные изменения – это есть переходный период деятельности организации, когда предприятие или какой-либо ее значимый показатель (группа показателей) изменяются кардинально.

Известно, что внешняя среда, окружающая любое современное предприятие, становится с каждым годом все менее стабильной. Причиной данного явления во многом стал недавний финансовый кризис, а также возможность наступления его второй волны, подкрепляемая недавней волной долговых кризисов стран Европейского союза. Более того, в Российской Федерации наблюдается рост политической и социальной нестабильности.

---

Все вышеуказанные факты приводят к увеличению количества рисков, с которыми сталкиваются субъекты хозяйствования. В связи с этими событиями каждое предприятие осознает необходимость качественного и эффективного управления рисками, которые могут возникнуть и повлиять на сферу его деятельности. ^[4]

На данный момент в литературе, посвященной управлению рисками, все еще присутствует множество спорных моментов, связанных с методологической основой этого процесса.^[5]

В то же время, проведя анализ различных исследований по тематике данного направления, можно выделить основные принципы управления рисками:

-решение, принятое в области управления рисками, должно вытекать из анализа объективной экономической информации и в то же время не должно негативно сказываться на основных результатах финансово-хозяйственной деятельности организации;

- управление рисками не должно иметь бессистемный характер, а проходить в рамках общей сформированной стратегии предприятия; управление рисками на предприятии должно осуществляться на базе необходимого объема достоверной информации; управление рисками должно базироваться не только на внутренней информации предприятия, но и учитывать изменения внешней среды;

- управление рисками подразумевает под собой необходимость регулярного мониторинга эффективности принятых решений в данной области и в случае необходимости оперативной корректировки принципов и методов рискового менеджмента на предприятии. ^[6]

Весь процесс управления рисками можно разделить на четыре основных этапа, сущность каждого из которых предполагает применение различных методов риск-менеджмента.

Базовый этап - постановка целей управления рисками конкретного предприятия. В рамках данного этапа основными являются методы анализа и прогнозирования экономических показателей, выявление потребностей организации, вытекающих из стратегии ее развития. Второй этап - это непосредственно анализ риска. ^[7]

На данном этапе основными являются методы количественного и качественного анализа, происходит сбор информации о внутренних процессах, имеющейся на предприятии, моделируется деятельность предприятия, проводится статистический и вероятностный анализ.

Основной задачей третьего этапа выступает выбор наиболее эффективного метода воздействия на конкретный риск.

---

К таким методам относятся принятие риска, передача риска третьим лицам, снижение риска либо его избежание.

Также возможна выработка оптимального комплекса мер, выбранных с целью противодействия определенному риску. Не менее важным является четвертый этап, заключающийся в анализе эффективности методов, выбранных на предыдущих трех этапах.

Данный этап возможен в случае, когда предприятие непосредственно столкнулось с каким-либо риском и вынуждено было применить меры, выработанные на предыдущих этапах.

Результатом проведения данного анализа является получение новых знаний о риске на выбранном предприятии, что позволит скорректировать ранее поставленные цели управления риском.

Указанная выше последовательность действий, направленных на борьбу с существующими рисками, позволяет обеспечить максимально эффективное управление рисками предприятия.^[8]

Поскольку результаты каждого шага исследования становятся исходными данными для последующего, они суммарно образуют систему с обратной связью в сфере принятия управленческих решений в области риск-менеджмента.

Для реализации данной системы на предприятии необходимо создание службы риск-менеджмента.

Основными целями данной службы на современном предприятии, являются, в первую очередь, снижение уровня различных потерь путем мониторинга деятельности организации, анализа всех возможных рискообразующих факторов и в то же время выбор способов и методов снижения рисков. В современной российской действительности, когда во многом еще не сложилось понимание важности наличия службы риск-менеджмента, при ее вводе на предприятии необходимо четко определить ее место в организационной структуре, обозначить права и обязанности персонала службы, а также проинформировать работников организации о характере деятельности службы.

Таким образом, введение в организационную структуру предприятия службы риск-менеджмента позволяет ему более грамотно и оперативно отвечать на вызовы нестабильной внешней экономической среды, что делает его финансовое состояние более устойчивым.

Управление изменениями – это длительный процесс улучшения, зачастую постоянно действующий, причем изменения могут осуществляются в области стратегии предприятия, его структуры, технологий производства и управления с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

Известны многие модели управления организационными изменениями: Курта Левина, модель ADKAR, модель EASIER и другие, большинство из которых опробованы на предприятиях различного уровня.

---