Файл: Управление организационными изменениями фирмы.pdf

В то же время, как было отмечено выше, реализация организационных преобразований может по- разному оцениваться руководством предприятия и его сотрудниками. Поэтому на этапе концептуальных проработок необходимо предусмотреть и учесть возможную реакцию сотрудников на ожидаемые организационные изменения. Вследствие этого формируется система мероприятий, направленная на преодоление возможного сопротивления человеческих ресурсов проведению организационных изменений.

Если в кризисной ситуации до сотрудников довольно просто донести суть дилеммы «перемены в компании либо ее смерть», то в благополучные времена все значительно труднее. Люди не понимают либо понимают, но пытаются игнорировать необходимость отказа от сложившегося порядка ведения дел, с которым все свыклись и который до сих пор давал результат.

Да и сами руководители без особого желания приступают к реорганизационным начинаниям, объясняя это возможностью появления ошибок с нежелательными последствиями. Вследствие этого для успешного проведения изменений внутри компании необходимо создать новую корпоративную реальность, которая поменяет подход к оценке компании сотрудниками, инвесторами и клиентами.^[39]

Новое видение самой компании и ее места в деловой среде должно быть настолько ясным и впечатляющим, что её претворение в жизнь для каждого не просто станет желательным, а начнет восприниматься как необходимость.

Для того чтобы создать и донести такое видение до коллектива, осуществить изменения в правильном для предприятия направлении, необходимо придерживаться некоторых принципов.

В первую очередь, на каждом из уровней организации необходимо давать сотрудникам возможность посмотреть и проанализировать то, что на самом деле происходит на общем «танцполе» компании. В большинстве случаев это осуществляется встречами специалистов разных областей и разных должностных уровней, где анализируется текущее положение дел предприятия и достигается взаимопонимание по дальнейшей деятельности.

Второй принцип – при формировании нового корпоративного видения для сотрудников ими должны быть получены ответы на следующие основные вопросы: – почему необходимы перемены и почему они необходимы именно сейчас; – в чем заключается цель изменений и к чему конкретно она должна привести; – в чем заключается личная выгода сотрудника от предстоящих перемен.

Следующий принцип также касается персональной работы с сотрудником и заключается в необходимости подтверждения успеха проведения изменений через личный опыт сотрудника, полученный им ранее в подобной ситуации. В случае отсутствия такого опыта руководителям предлагается создавать для работников определенные условия, которые могли бы показать на практике, что новая система работает. Четвертый принцип состоит в необходимости предупреждения и противодействия внезапным проблемам, которые могут возникнуть в компании в процессе реорганизации. ^[40]

---

Для этого необходимо как можно чаще анализировать общее положение дел в компании, а также привлекать большее число специалистов разных уровней для рассмотрения «узких мест» в процессе осуществления организационных изменений.

Исследователи Кэролин Бак Льюс и Сильвия Энн Хьюлетт изучали причины, по которым сотрудники, работали на пределе своих физических и умственных способностей. Они задавали вопрос: «Почему вы так много трудитесь?» 82 % опрошенных женщин и 90 % мужчин ответили, что интересные и особенно трудные задания стимулируют выброс адреналина в кровь – это им нравится. 52 % мужчин и 43 % женщин отметили возможность работать с высококвалифицированными коллегами.

Также среди причин были названы высокая заработная плата, признание и статус. Не была упомянута харизма лидера, так как те, кто любит работать, желают реализовать себя, а не помогать в этом начальнику. Сегодня утвердился взгляд на труд как на сознательную целесообразно направленную деятельность, к которой прилагаются все умственные и физические усилия каждого сотрудника для создания, поддержания не только качества произведенных товаров, но и дальнейшей эффективной деятельности, производства товаров, на которые существует большой спрос, оказания услуг, накопления и анализа информации.

Управление может быть разбито на отдельные решения, действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение как промежуточных, так и оперативных целей. Управление неразрывно связано с сознательным оказанием влияния на рабочих и коллег.

Одним из элементов эффективного руководства является наличие общей цели, на достижение которой будут направлены усилия всех сотрудников и благодаря которой сформируется корпоративный дух организации. ^[41]

Для эффективного управления и достижения всех целей в организации менеджер и руководство должны правильно координировать и планировать работу и, конечно же, мотивировать персонал.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, способностей, мнений, рассуждений и привычек каждого сотрудника. Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимно усиливаться, но и противостоять друг другу.

---

Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее.

Любое реформирование стимулирующих труд факторов, превратившееся в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника.

Важно также отчетливо представлять, что мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Может быть атмосфера неуверенности, страха, нервозности или, наоборот, уверенности, деловой активности и стабильности. Необходимо учитывать и стиль управления, который непосредственно применяет в своей работе руководство. Он должен соответствовать не только внутренней среде в организации, но и внешней среде.

Стиль отличается устойчивостью, эффективный, соответствующий ситуации стиль руководства способен преодолеть самые сложные препятствия и привести систему к хорошим результатам.

Именно индивидуальные качества руководящего лица определяют стиль руководства. В систему управления персоналом включаются следующие элементы: мотивация, обучение, набор, адаптация, оценка, кадровое планирование, отбор, карьера, найм, нормирование труда.

Важной стадией процесса управления является реализация стратегии управления персоналом. Необходимо, чтобы руководство придерживалось следующих правил: – о целях стратегии должны быть проинформированы абсолютно все работники организации.

Необходимо добиться от них правильного понимания того, что и для каких целей делает не только организация, но и служба управления персоналом, а также неформального вовлечения всех сотрудников в процесс выполнения и формирования стратегий; – руководство организации должно обеспечить поступление оборудования, оргтехники, материальных и финансовых ресурсов, а также сформировать план в области реализации стратегии в виде установок и приказов по состоянию и развитию трудового потенциала и записывать достижение каждой цели. ^[42]

Стратегическое управление персоналом – это область науки и практики управления, предназначение которой в обеспечении стабильности развития в организации в быстро меняющихся условиях внешней среды.

Стратегическое управление персоналом способствует эффективному решению следующих задач.

---

1. Обеспечение организации именно таким трудовым потенциалом, в котором она нуждается.

2. Формирование внутренней среды организации. Ценностные ориентации, культура, все потенциалы и возможности, на которые может рас- считывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, должны создавать условия и стимулировать не только воспроизводство трудового потенциала в организации, но и стратегическое управление. Это позволит лучше пояснить цели фирмы и верно сформулировать миссию в любой деятельности.

3. Проблемы, связанные с управлением персоналом, со структурой управления, функциональными организационными структурами, так как именно методы стратегического управления развивают и поддерживают гибкость организацион структур.

4. Разрешение вопросов централизации–децентрализации в организации управления персона- лом. Разграничение полномочий и задач – это лишь одна из основ стратегического управления.

Так как же внедрить эффективные изменения в компании?

Этап 1. Создание эмоционального климата, способствующего переменам как в коллективе, так и во внешней среде. На этом этапе трудности связаны с тем, что и руководителям, и сотрудникам сложно избавиться от мысли: «Главное – чтобы не стало хуже».

Этап 2. Расширение зоны изменений. Руководство должно вовлечь всех сотрудников в процесс изменений, создать ситуацию, где каждый сможет проявить себя. ^[43]

Этап 3. Сохранение всех результатов и проведение преобразований. Здесь необходимо постоянно поддерживать темп изменений и закрепить достигнутые результаты. Рассмотрим этапы изменений в организации и роль руководителя в этом процессе.

1. Подготовка к изменениям. Руководству важно завоевать признание и поддержку тех, кого затронут преобразования. Управление персоналом в период организационных изменений

2. Реализация изменений.

3. Внедрение самих изменений. Сотрудники быстро привыкают к тем изменениям, которые согласовывались с ними и проводились поэтапно.

Чтобы внедрение происходило именно по такому сценарию, необходимо чтобы руководитель выполнял следующие правила:

– предоставлял возможность рабочей команде самостоятельно решать все возникающие проблемы и находил выходы из разных ситуаций;

– обеспечил поддержку инициаторам;

– следил и руководил всеми изменениями в организации;

– отмечал все победы и следил за ходом и продвижением всех процессов;

– проводил обзоры хода преобразований;

---

– вознаграждал все успехи и активное участие рабочих в деятельности организации;

– тщательно анализировал абсолютно все полученные результаты.

ВЫВОД К 2 ГЛАВЕ

Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной характеристикой менеджера. Необходимо отметить, что личность менеджера играет важнейшую роль в организации.

Руководитель, как и менеджер, оценивает ситуацию и принимает все необходимые решения, подбирает персонал, распределяет задания и контролирует их выполнение, а также мотивирует своих рабочих. Социально-психологическую атмосферу работы в организации создает поведение менеджера и, конечно же, его отношение к работе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Влияние факторов неопределенности и риска на работу организации вызывает возникновение кризисных ситуаций, которые можно рассматривать либо как опасность потери накопленного потенциала, либо как возможность последующего развития.

При этом не всегда удается избежать столкновения с кризисной ситуацией, возникает необходимость организационных изменений через преодоление кризиса с помощью запуска процессов преобразований различных элементов.

Понятие «организационные изменения» появилось во второй половине ХХ в. И если первоначально их связывали исключительно с внешней средой, а применительно к организации — с реформированием и инновациями, то в современной теории и практике управления изменениями, применяющей все самое ценное из стратегического и проектного менеджмента, бизнес-планирования и иных смежных управленческих наук, перемены рассматриваются как необходимость и неизбежность успешной работы организации.

Динамика общественного развития требует особых подходов к управлению, ориентированных на изменение и развитие социально-экономической системы и предотвращение возникновения кризисных ситуации в ней.

Организационные изменения сегодня, независимо от масштабов их проведения и направленности, — это гарантия успеха компании в будущем, обеспечения ее финансовой устойчивости и платежеспособности, рентабельности, деловой активности, поддержания и сохранения деловой репутации.

В современной науке управление изменениями и антикризисное управление рассматриваются как отдельные направления менеджмента, имеющие свои инструментарий и методологию.

Антикризисное управление ставит своей целью мероприятия по предотвращению, ликвидации кризиса и его последствий.

---