Файл: Исследование корпоративной культуры и определение направлений для ее совершенствования на примере ПАО «Сбербанк России».pdf
Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 213
Скачиваний: 4
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические аспекты корпоративной культуры в организации
1.1. Понятие и значение корпоративной культуры
1.2. Управление корпоративной культуры в организации
2. Анализ корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»
2.1. Общая характеристика ПАО «Сбербанк России»
2.2. Диагностика состояния корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»
3. Рекомендации по развитию корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России»
- системный подход к развитию корпоративной культуры и лидерства;
- коммуникации;
- повсеместное улучшение процессов.
В 2015 году индекс вовлеченности сотрудников Сбербанка вырос до среднего уровня мировых финансовых компаний – 68,9 п.п., прибавив 7,7 п.п. по сравнению с 2014 г. (таблица 1).
Таблица 1
Индекс вовлеченности сотрудников Сбербанка
2013 г. |
2014 г. |
2015 г. |
|
Вовлеченность: |
60,1 |
61,2 |
68,9 |
Идентифицируют себя с компанией |
66,4 |
66,9 |
74,6 |
Дорожат своим местом в компании |
51,9 |
53,8 |
61,6 |
Лояльны к компании |
59,9 |
61,2 |
68,8 |
Кроме того, была проведена сегментация сотрудников Сбербанка по уровню лояльности на основе признаков, перечисленных в таблице 2.
Таблица 2
Сегментация сотрудников Сбербанка по уровню лояльности
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
Результаты проведенного исследования лояльности персонала изображены на рисунке 6.
Рис. 6. Сегментация сотрудников Сбербанка по уровню лояльности в долях
Основные направления удержания/ повышения вовлеченности предпринимаемые руководством Сбербанка в 2016 году:
- подробные отчеты и Библиотека готовых решений с конкретными и практичными рекомендациями для каждого менеджера;
- внедрение нового формата 5+ для улучшения качества обратной связи и внедрения новых ценностей;
- внедрение нового стандарта адаптации сотрудников;
- увеличение охвата руководителей тренингом «HR-менеджмент». Внедрение системы наставничества;
- работа над «красными зонами» с точки зрения организации рабочих процессов и условий труда.
Таким образом, руководством Сбербанка из года в год прилагаются различные мероприятия по усилению корпоративной культуры на основе развития вовлеченности и лояльности персонала, однако данные исследования демонстрируют наличие различных групп, не поддерживающих в полной мере корпоративные ценности и идеи организации.
3. Рекомендации по развитию корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России»
Сильная ("культовая") корпоративная культура включает в себя 3 аспекта:
1. Содержание (миссия, ценности, цели, приоритеты развития, инструменты).
2. Однородность (все части организации на 80% имеют похожую культуру, на 20% адаптируют ее к особенностям профессии/уровню управления/стилю руководителя).
3. Эмоциональная приверженность (люди верят и ведут в себя в соответствии с культурой) [2, с. 7].
Культура Сбербанка – это особая среда, которая позволяет сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь наших клиентов и общества лучше.
В последнее время Банк сделал огромный шаг в совершенствовании корпоративной культуры: есть атрибуты, которые необходимо развить, но также есть текущие атрибуты, которые необходимо сохранить.
Итак, текущие атрибуты, от которых необходимо отказаться:
- бюрократизм;
- иерархичность;
- соперничество;
- стремление к статусу.
Текущие атрибуты, которые необходимо сохранить:
- ориентация на клиента;
- новаторство;
- непрерывное совершенствование;
- ответственность за результат;
- эффективность.
Желаемые атрибуты для развития:
- уважение к внутренним клиентам;
- в центре внимания – сотрудники;
- доверие и открытость;
- готовность к сотрудничеству.
Негативные атрибуты корпоративной культуры Сбербанка сегодня:
- слова и дела некоторых руководителей не всегда совпадают;
- руководители очень разные, не всегда единый взгляд и действия команды, разногласия Центральным аппаратом и Территориальными банками;
- сильные и разные субкультуры, команда = мое подразделение;
- на развитие людей не всегда хватает времени и навыков;
- много негативной (часто публичной) и мало позитивной обратной связи;
- страх ошибки и наказания, отчет иногда важнее реальности;
- медленное принятие и реализация решений;
- избыточный предварительный контроль, недоверие;
- результат (а часто его видимость) любой ценой.
При этом атрибутами желаемой культуры является следующее:
- руководитель дает пример культуры своим поведением, коммуникацией и наставничеством;
- руководители имеют единое видение со своим лидером;
- команда = весь банк (кросс-функциональное взаимодействие и единая культура);
- лидеры растят лидеров (наставничество, менторство и коучинг обязательны);
- позитивная обратная связь и гордость успехами;
- честность и право на ошибку для быстрой и системной реакции на проблемы и инноваций;
- быстрые договоренности и их реализация, демократура (демократия в обсуждении, диктатура в реализации);
- доверие и полномочия, ответственность, контроль отклонений и постконтроль;
- реальный и системный результат через эффективное управление людьми и ресурсами.
Как резюме проведенных исследований необходимо разработать единую программу по развитию корпоративной культуры.
Цели этой программы:
- повышение вовлеченности сотрудников;
- повысить удовлетворенность и лояльность внутренних и внешних клиентов;
- построить культуру, в центре которой лежит миссия;
- построить зрелую и эффективную организацию.
Приоритетные атрибуты программы - это переход:
- от страха ошибки и неудачи к инициативе, инновациям, творчеству и праву на ошибку;
- от наказания к признанию;
- от страха наказания от начальника к пониманию сотрудником своей значимости для организации и уверенности в завтрашнем дне;
- от разобщенности к командности, доверию и взаимопомощи;
- от функциональных и территориальных «колодцев» к общей команде Банка;
- от отсутствия понимания между разными уровнями управления к системе взаимодействия, основанной на открытости и уважении, профессионализме и отсутствии страха;
- от коллективной безответственности к персональной ответственности.
Амбициозные цели проекта:
- обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество Сбербанка;
- сформировать модели поведения сотрудников, соответствующие миссии и ценностям и способствующие выполнению стратегии;
- добиться HR – бренд лучшего работодателя на рынке;
- принести пользу российскому обществу в целом (образовательные проекты, благотворительность, кадровый резерв, инструменты изменения культуры).
Основные направления работы, предлагаемые для развития корпоративной культуры в Сбербанке перечислены в таблице 3.
Таблица 3
Направления работы, предлагаемые для развития корпоративной культуры в Сбербанке
Область деятельности |
Действия |
Коммуникации |
- Каскадирование Книги ценностей и Кодекса - Создание страницы, посвященной корпоративной культуре на корпоративном портале банка - Коммуникация приоритетов в области корпоративной для руководителей блоков - Создание «Горячей линии» по вопросам корпоративной культуры |
Обучение |
- Проведение семинаров по эмоциональному интеллекту - Развитие библиотеки примеров по трансформации корпоративной культуры - Адаптация программ обучения корпоративного университета |
Пример руководителя / ролевые модели |
- Создание приоритетов в части целевых моделей поведения и стилей лидерства для руководителей - Запуск пилота по стилям лидерства и климату в Розничном блоке - Совершенствование системы нематериальной мотивации (актуализация / дополнение / систематизация), разработка и запуск программы нематериального поощрения для проектных команд (пилот) - Проведение тренинга для менеджеров по использованию нематериального поощрения - Поощрение примеров действий / ритуалов для руководителей (открытая коммуникация и позитивная мотивация) - Награждение лидеров корпоративной культуры Сбербанка |
Изменения в HR-процессах |
- Формирование программы для сотрудников по рекомендации друзьям / бывшим коллегам работать в Сбербанке - Распространение публичного признания сотрудников с оценкой «А» в рамках обновленной системы 5+ - Совершенствование панели для интервьюирования кандидатов с участием представителей кросс-функций - Внедрение обязательного интервьюирования кандидатов по ценностям Банка и тренинга по навыкам проведения интервью |
Вовлеченность |
- Продолжение проведений опросов вовлеченности - Расширение библиотеки готовых решений по повышению вовлеченности - Проведение обучения кадровых менеджеров и руководителей по работе с результатами - Формирование концепции развития волонтерства - Продолжение развития социальных проектов: Сбербанк для детей и родителей, Сбербанк для России: teach4russia |
Таким образом, корпоративная культура Сбербанка должна стать целостной системой уникальных идентифицирующих признаков, в основу которых положены ценности, которые определяют философию его деятельности, идею и миссию, формируют традиции, нормы и стили, способы служебных и межличностных взаимоотношений, поведение рядовых сотрудников и руководства, отражающий уровень совершенства, добропорядочности и привлекательности фирменного духа.
Заключение
В процессе проведенного исследования были решены следующие задачи:
1. Рассмотрены теоретические аспекты корпоративной культуры.
2. Проведен анализ корпоративной культуры на примере ПАО «Сбербанк России».
3. Разработаны рекомендации по развитию корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России».
Феномен корпоративной культуры заключается в том, что она сама по себе является продуктом взаимодействия сотрудников, их личных убеждений, ценностей, прошлого опыта и основополагающих ценностей и параллельно относится к тому фактору, который оказывает на них схожее влияние, накладывая свои нормы и роли и корректируя поведения каждого члена коллектива.
Несмотря на различные подходы к описанию термина, в каждом из них отражается главная суть – корпоративная культура — это средство, формирующее в компании сообщество людей, действующих определенным образом, которое проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам.
В рамках организационного поведения корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру.
Анализ корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России» показал, что этому аспекту деятельности организации уделяется особое внимание. Культура Сбербанка – это особая среда, которая позволяет сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь наших клиентов и общества лучше.
Было проведено исследования корпоративной культуры в организации, в результате которого были выявлены негативные атрибуты культуры сегодня:
- слова и дела некоторых руководителей не всегда совпадают;