Файл: Мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда (Понятие, сущность и факторы мотивации персонала).pdf

- предоставление займов на льготных условиях

- бесплатное питание, медицинское обслуживание, санаторно-курортное лечение

- оплата за обучение и др.

В систему стимулирования персонала должны входить не только экономические стимулы, но и нематериальные. О них знают и говорят меньше, тогда как реализовать их гораздо проще, да и финансовых затрат они требуют меньше.

Социальные стимулы – это стимулы, реализующие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти. Это может быть участие в управлении, ощущение причастности, «обратной связи», привлечение работника к реализации наиболее сложных и интересных проектов.

Моральные стимулы отражают потребность в признании заслуг. Это поощрения, благодарности, грамоты и медали от руководства, помещение на Доску почета, присваивание звания «лучший работник».

Творческие стимулы позволяют не только использовать, но и стимулировать потенциал работника. Это может быть проведение стажировок за границей, посещение конференций, семинаров и тренингов, возможность публиковаться в научных изданиях, на сайтах организации, поощрение овладения смежной профессией, иностранными языками.

Социально-психологические стимулы реализуют потребность общения. Это могут быть проведение тренингов, мастер-классов, совместных поездок, создание творческих групп, рабочих кружков, создание доброжелательных и комфортных условий в коллективе.

Организационные стимулы призваны создавать улучшенные условия труда, обеспечивающие безопасность работника. Во-первых, это оптимальная организация рабочего места (освещенность, шум и т.д.), во-вторых, индивидуализация условий труда (темп и режим работы, индивидуальный трудовой распорядок для отдельных категорий сотрудников).

Морально-психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не механизма, призванного выполнять производственную функцию. Суть этой группы стимулов сводится к следующему:

-создание условий, при которых человек испытывает гордость за причастность к данной работе, организации, успехам,

- поручение заданий, имеющих элемент «вызова», особой сложности, при выполнении которого человек испытывает гордость, чувство победы, ощущает свою значимость,

-признание авторства результата, когда отличившийся сотрудник имеет право подписывать документы, которые сам разрабатывал,

- высокая публичная оценка при достижении высоких результатов, путем упоминания в докладах, выступлениях, при подведении ежегодных отчетов,

- создание атмосферы терпимости, взаимного уважения, доверия, взаимопомощи, поощрения инициативы и разумного риска.

Кроме вышеизложенных видов стимулирования, можно назвать еще один, как бы обобщающий. Это право на продвижение в должности. Этот вид стимула является и экономическим (дает более высокую заработную плату), и организационным (более интересная и содержательная работа), и моральным (признание заслуг, авторитета личности, более высокая статусная группа).

Подытожив рассмотренные виды стимулирования, можно сказать о том, что материальные стимулы могут быть использованы, потому что их легко связать с результатами трудовой деятельности, а нематериальные, потому что обладают свойством выделять поощряемого из общей среды, привлекать на него внимание, вызывая оценку и обсуждение коллег, тем самым создавая пример для следующих ситуаций.

Универсальных рецептов использования каких-либо видов стимулирования не существует, все зависит от конкретной организации, от творческого подхода и предприимчивости руководства в выявлении потребностей работников и на их основе построения системы стимулирования труда.

4.2. Проектирование систем стимулирования труда.

В первой части курсовой работы мы подробно изучили сущность и принципы мотивации, теории мотивации известных ученых. Без этих знаний невозможно приступать к проектированию системы стимулирования, потому что вся система базируется и должна соответствовать мотивации работника, группы и всего коллектива организации. На основании теорий мотивации разрабатываются конкретные способы стимулирования, которые обращены к действительно важным для человека внутренним мотивам и устремлениям. Чем глубже эти знания, тем сильнее действие системы стимулирования, тем выше эффективность стимулов.

Переходим к проектированию системы стимулирования труда. Это важный аспект в деятельности любой организации. Система стимулирования труда индивидуальна для каждой организации, зависит от многих факторов и не подлежит тупому копированию. Создание системы стимулирования труда – огромный творческий труд руководителей, экономистов, финансистов, работников кадровых служб.

Принципы, на которых должна основываться система:

- средства для использования на стимулирование должны быть соотнесены с полученными доходами от самой деятельности,

- система должна быть прозрачна, понятна не только тем, кто ее разрабатывал, но и тем, на кого она направлена, кого она призвана стимулировать

-система должна быть гибкой, соответствовать целям организации, а сами цели должны быть четкими и достижимыми,

- мотивирующие факторы должны быть существенными, а стимулы значимыми для сотрудников,

- система должна учитывать важность нематериальных видов стимулирования, особенно комфортные в эмоциональном плане условия для работы сотрудников,

- система должна соответствовать ожиданиям сотрудников, иначе она она будет неэффективной,

-система должна конкурировать на рынке труда: стимулы и вознаграждения за успех должны формироваться с учетом предложений конкурентов.

На рис.8 изображен пошагово процесс проектирования системы стимулирования персонала.

Первый этап. Анализ существующей системы стимулирования.

Его можно проводить непосредственно с участием работников (опрос, анкетирование) и анализируя экономические показатели, используя документацию предприятия. Необходимо изучить полномочия, сферу ответственности и функциональных обязанностей сотрудников; изучить функции и взаимодействие всех подразделений, показатели эффективности их деятельности, в т. ч. роль каждого в этом подразделении; проанализировать механизм используемых расчетов и критериев эффективности деятельности. Изучить государственные акты и требования, относящиеся к вопросам оплаты труда. Проанализировать стратегию организации, провести мониторинг рынка труда с целью изучения возможностей конкурентов.

Второй этап. Проектирование модели системы стимулирования.

На этом этапе планируется корпоративная политика в области оплаты и стимулирования труда, разрабатываются внутренние регламентирующие документы. Предварительно разрабатывается система окладов и тарифной сетки, вносятся изменения по применению в каждой категории работников сдельной или тарифной системы оплаты труда. Разрабатывается система премирования сотрудников: вводятся ключевые показатели эффективности, показатели для отдельных подразделений и категорий работников. Проектируется как система регулярного премирования, так и проектного премирования. Разрабатывается Положение о нематериальном стимулировании: система поощрений, компенсаций и льгот. При этом внедряются новые формы и методы стимулирования, соответствующие сегодняшним мотивам и целям организации. Далее составляется бюджет расходов на персонал: по каждой категории, по каждому подразделению, по видам затрат, по видам выплат (из себестоимости, из прибыли).

Отдельно нужно остановиться на возможных ошибках при проектировании системы стимулирования персонала.

1. Выплата премий –сюрпризов. Многие руководители в бюджете премиальных выплат закладывают в статью «единовременное премирование» заведомо большие суммы и распоряжаются по своему усмотрению, надеясь завоевать лояльность сотрудников. Это ошибочное мнение. Для того, чтобы премирование дало результаты (повысило эффективность действий), каждый сотрудник должен понимать за что он получил премию и выполнение каких задач гарантирует ее получение в будущем. Премия за «лояльность» неэффективна и не должна использоваться в системе.
2. Гарантированные премии. Эта ошибка чаще всего допускается в организациях при проектировании «Положения о премировании». Эта проблема унаследована еще с советских времен, когда пытались поднять просто уровень окладов. Чаще всего работник вообще текущую премию считает частью оклада и не воспринимает как поощрение за достижение каких-либо результатов.
3. Недостижимые показатели премирования, цели и задачи организации. Эта ошибка вытекает из неправильно рассчитанных показателей и критериев премирования. Иногда руководители ставят заведомо невыполнимые задачи и цели, чтобы не выплачивать премии за их выполнение. Создание такой системы ведет к демотивации, а, следовательно, к снижению эффективности труда.
4. Премирование за чужие заслуги. Эта ошибка возникает из-за недостаточного анализа взаимосвязи подразделений, недостаточной персонификации показателей для каждой группы подразделений и категорий работников. Часто общие показатели премирования несправедливо учитывают влияние на них результатов деятельности разных подразделений. Например, когда за увеличение роста продаж одинаково премируются работники отдела продаж и работники бухгалтерии.

Эти ошибки совершаются на этапе планирования и выявляются на этапе внедрения.

Третий этап. Внедрение и настройка системы стимулирования.

Прежде всего необходимо провести документационное закрепление «Положения о стимулировании», т.е. оформить внутриорганизационные нормативные документы (положение, приказы, сроки, ответственность), отвечающие требованиям трудового и налогового законодательства.

Основная задача третьего этапа-выявить и устранить все неточности и ошибки, допущенные в проекте разработки системы стимулирования. Для этого необходимо пересчитать оплату труда за какой-нибудь истекший период (месяц, квартал, год) с учетом всех элементов новой системы. Это даст возможность откорректировать механизм и формулы расчета премий, оценить адекватность новой системы возможностям организации и при необходимости внести коррективы.

Затем необходимо определить план перехода на новую систему стимулирования. Это может быть пилотный или беспилотный режим, единовременный или поэтапный переход.

Четвертый этап. Оценка эффективности созданной системы стимулирования.

Мониторинг проводится по трем параметрам:

а) лояльность персонала;

она оценивается в течение месяца, квартала после внедрения на основании «обратной связи» и коэффициента текучести кадров.

б) продуктивность деятельности системы;

для ее оценки требуется квартал, полугодие, год; для оценки используются основные показатели, вытекающие из целей и задач (рост продаж, рост производительности труда, снижение себестоимости и др.)

в) привлекательность на рынке труда; оценивается по показателям: количество кандидатов на вакантное место, количество уволившихся за послевнедренческий период, причины их увольнения, опрос сотрудников (анонимный, анкетирование).

Первый этап

Анализ действующей системы

-описание функций подразделений

-описание сфер ответственности

полномочий сотрудников

-определение механизма расчетов

-изучение законодательных актов

Второй этап

Проектирование

-определение целей и планов организации

-разработка системы окладов, тарифов

-разработка положения о премировании

-разработка положения о нематериальном стимулировании

Третий этап

Внедрение и настройка модели

-документальное закрепление модели

-выявление и устранение недостатков

-корректировка механизма и формул расчета премий

-план перехода на новую систему

Четвертый этап

Оценка эффективности

-выявление лояльности персонала

-определение продуктивности деятельности системы

Анализ привлекательности на рынке труда

Рис.8 Схема проектирования системы стимулирования труда.

Применение принципа системности предполагает использование всего комплекса мер и методов при проектировании положения о стимулировании труда, учитывая специфику организации. Нужно осознавать, что в итоге внедрения системы стимулирования, вы получите не только экономические, но и социальные, психологические последствия применения данной системы.

Заключение

В процессе работы гад курсовой работой мы изучили сущность и виды мотивации персонала. Для работников прежде всего необходимо признание результатов их труда, и не только в материальном выражении. Для них также имеет значение возможность денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, хорошие условия труда, получение социальных льгот. Не менее важна социально-психологическая мотивация. Человек хочет получать моральное удовлетворение от своего труда, самовыражаться, иметь возможность для творчества и развития.