Файл: Общая характеристика и структура управления организацией (Теоретические аспекты лояльности персонала).pdf

Для внедрения системы участия работников в прибыли банка можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости услуг банка за последние годы. Расчет показателя представлен в таблице 6.

Таблица 6

Расчет параметров системы участия работников в прибыли^[23]

Доля затрат на оплату труда в выручке от оказания банковских услуг мала. Кроме того, у банка наблюдается тенденция к снижению удельного веса затрат на оплату труда. Поэтому для формирования фонда участия работников предлагается установить норматив отчислений в 0,05 % от прироста выручки от оказания банковских услуг. Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности банка, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

Проведем расчет затрат на внедрение предлагаемых мероприятий. Расчет будем проводить по исследуемому филиалу банка, численность работников которого составляет 123 чел.

Прогнозные расчеты по предлагаемой социальной карте показали, что в среднем размер социального пакета одного сотрудника банка может возрасти на 15 тыс.руб. Таким образом, прирост затрат в год составит: 15 * 123 = 1 845 тыс.руб.

Внедрение системы Скэнлона предполагает выплаты премий в размере 0,05 % от прироста выручки. В 2017 г. прирост выручки составил 3 888 310 тыс.руб. 3 888 310 * 0,05 % = 1 944 тыс.руб. В расчете на одного работника премия по итогам года составит: 1 944 000 / 123 = 15 806 руб.

Частичное финансирование получения высшего образования работниками банка предполагает, что по результатам комплексной оценки персонала будет принято решение о финансировании обучения 2 работников. Объем финансирования в год – 30 % от стоимости обучения, но не более 100 тыс.руб. на одного работника. Планируем в расчете на двух работников: 100 * 2 = 200 тыс.руб.

Бюджет затрат на проведение предлагаемых мероприятий представлен в таблице 7. Общие затраты на внедрение предлагаемых мероприятий составляют 3 989 тыс. руб. в год.

Для оценки эффективности мероприятий используем методику ROI. Для оценки прироста доходов банка проведен опрос руководства. По экспертным оценкам рост производительности труда одного работника должен составить не менее 10 %, то есть дополнительная выручка составит: 6 258 200 * 10 % = 625 820 тыс.руб. С учетом нормы доходности на уровне 2017 г. (1,95 %) прирост прибыли банка составляет: 625 820 * 1,95 % = 12 203 тыс.руб.

Таблица 7

Бюджет затрат на проведение мероприятий^[24]

ROI = (12 203 – 3 789) : 3 789 = 2,06 руб.

Таким образом, на каждый рубль, вложенный в совершенствование системы мотивации персонала, планируется получить 2,06 руб. прибыли, что подтверждает экономическую целесообразность планируемых мероприятий.

Социальная эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий выражается в росте удовлетворенности работников трудом, что приводит к улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению его сплоченности, уменьшению стрессовых и конфликтных ситуаций. Экономический же эффект от улучшения мотивации труда на предприятии представляет собой сумму экономических эффектов, полученных в результате снижения потерь рабочего времени и уменьшения текучести кадров.

Итак, в целях повышения лояльности персонала ПАО «Банк Русский Стандарт» рекомендовано:

1) Внедрение социальной карты сотрудника ПАО «Банк Русский Стандарт», основанной на использовании индивидуального подхода. «Социальная карта» представляет собой виртуальный счет сотрудника в социальном бюджете банка. Каждому работнику выделяется норматив, величина которого определяется занимаемой должностью. Программа основана на принципах адресности, гибкости и дифференцированности и позволяет сотруднику получать персональный набор услуг. Основу «Социальной карты» составляют долгосрочные программы социальной защиты: добровольное медицинское страхование и негосударственное пенсионное обеспечение. По выбору работник может получить дополнительные услуги. Средства, учтенные на виртуальном счете, могут быть использованы исключительно на услуги, предусмотренные «Социальной картой», и не могут быть выданы работнику наличными средствами. В банке необходимо создать информационную систему, с помощью которой сотрудник может получить информацию о текущем состоянии средств и услугах, учтенных на социальной карте, сделав запрос со своего компьютера. Главное достоинство предлагаемой «Социальной карты» — индивидуальный подход к формированию социального пакета, то есть предоставление необходимых составляющих социального пакета персоналу банка исходя из их личных потребностей. Использование такой схемы способствует оптимизации социального пакета и в большей степени ориентирует его на удовлетворение потребностей самих сотрудников банка.

2) Внедрение системы участия работников в прибыли: системы Скэнлона. Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.

Социальная эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий выражается в росте удовлетворенности работников трудом, что приводит к улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению его сплоченности, уменьшению стрессовых и конфликтных ситуаций. Экономический же эффект представляет собой сумму экономических эффектов, полученных в результате снижения потерь рабочего времени и уменьшения текучести кадров.

Заключение

Лояльность – это социально-психологическое отношение работника к организации, для которого характерно принятие её целей и ценностей, желание работать в ней. Повышение лояльности персонала состоит в развитии всех ее оставляющих - доверие персонала к руководству компании; справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании; удовлетворенность работой.

ПАО «Банк Русский Стандарт» — один из крупнейших национальных финансовых институтов федерального значения.

В основе организационной структуры Департамента по работе с персоналом лежит функциональный принцип.

Анализ динамики численности персонала ПАО «Банк Русский Стандарт» показал, что в 2015-2017 гг. наблюдается тенденция снижения численности персонала, что обусловлено оптимизацией затрат банка.

Анализ структуры персонала по возрасту, образованию и стажу показал, что сотрудники банка отличаются довольно высоким уровнем образованием, молодым возрастом и преобладанием лиц со стажем до 5 лет.

Оценка лояльности показала, что уровень лояльности руководителей составляет 83,73 %, а рядовых сотрудников 76,4 %. Полученные результаты являются достаточно высокими. Однако, рядовые работники скорее готовы покинуть компанию, если им будет предложены более привлекательные условия работы на новом месте.

В целях повышения лояльности персонала ПАО «Банк Русский Стандарт» рекомендовано:

1) Внедрение социальной карты сотрудника ПАО «Банк Русский Стандарт», основанной на использовании индивидуального подхода. «Социальная карта» представляет собой виртуальный счет сотрудника в социальном бюджете банка. Каждому работнику выделяется норматив, величина которого определяется занимаемой должностью. Программа основана на принципах адресности, гибкости и дифференцированности и позволяет сотруднику получать персональный набор услуг. Основу «Социальной карты» составляют долгосрочные программы социальной защиты: добровольное медицинское страхование и негосударственное пенсионное обеспечение. По выбору работник может получить дополнительные услуги. Средства, учтенные на виртуальном счете, могут быть использованы исключительно на услуги, предусмотренные «Социальной картой», и не могут быть выданы работнику наличными средствами. В банке необходимо создать информационную систему, с помощью которой сотрудник может получить информацию о текущем состоянии средств и услугах, учтенных на социальной карте, сделав запрос со своего компьютера. Главное достоинство предлагаемой «Социальной карты» — индивидуальный подход к формированию социального пакета, то есть предоставление необходимых составляющих социального пакета персоналу банка исходя из их личных потребностей. Использование такой схемы способствует оптимизации социального пакета и в большей степени ориентирует его на удовлетворение потребностей самих сотрудников банка.

2) Внедрение системы участия работников в прибыли: системы Скэнлона. Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.

Социальная эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий выражается в росте удовлетворенности работников трудом, что приводит к улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению его сплоченности, уменьшению стрессовых и конфликтных ситуаций. Экономический же эффект представляет собой сумму экономических эффектов, полученных в результате снижения потерь рабочего времени и уменьшения текучести кадров.

Список литературы

Анненкова А.С., Коптева К.В. Лояльность персонала как условие успешного функционирования организации // Экономика и социум. 2014. № 2-1 (11). С. 269-271.

Вершило Ю.М. Влияние лояльности персонала на эффективность работы коммерческого банка // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета; Серия «Экономические науки». — 2012. — № 3. – С. 10.

Киселев А.А. Современные проблемы формирования лояльности персонала на отечественных предприятиях // В сборнике: Наука и образование в жизни современного общества сборник научных трудов по материалам Междунар. научно-практической конференции: в 12 частях. Тамбов, 2012. С. 59-60.

Лячин М.А. Лояльность как фактор повышения качества управления персоналом // Современные проблемы экономического и социального развития. 2013. № 9. С. 37-40.

Маринич М.И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПГПУ. Санкт-Петербург, 2014. С. 242-245.

Сыманюк Э.Э., Синякова М.Г. Лояльность персонала и способы ее развития в организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. Т. 3. № 5. С. 67-69.

ПАО «Банк Русский Стандарт»: http://www.rsb.ru.

Приложение 1

Лист наблюдения проявления лояльности

Фамилия сотрудника ____________________________

Фамилия оценивающего ____________________________

Дата заполнения ____________________________

Инструкция: наблюдая за своим подчиненным, оцените степень выраженности каждого из приведенных в таблице поведенческих признаков лояльности. Используйте следующую шкалу оценки: