Файл: Планирование управлением командой проекта.pdf

Команда — это самостоятельный субъект деятельности, кото­рый может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.

Принципы формирования команды

Команда проекта — управленческая команда. Рассмотрим ос­новные факторы, определяющие принципы формирования ко­манды проекта.

Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика про­екта — одна из главных в образовании команды. Специфика про­екта определяет формальную структуру команды, которая утвер­ждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектиров­щиков^[14], строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научно­го проекта должны входить научные работники, эксперты, специа­листы в областях соответствующих знаний и т. п.

Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; спло­ченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (команд­ных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.

Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимо­отношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к само руководству. Наиболее адекватный лидер — тот, кто может руко­водить другими в таком направлении, чтобы они руководили собой сами. Человека, способного к подобному лидерству, авторы на­зывают сверхлидером.

Управление командой проекта связано с необходимостью созда­ния рациональной структуры, обеспечения высокой степени про­фессионализма сотрудников, сложностью достижения оптималь­ного соотношения внешнего контроля и независимости команды. Менеджер проекта должен быть гибким, уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

---

Организационные аспекты формирования команды

Соответствующая организационная форма должна быть инди­видуально подобрана под конкретный проект. При формирова­нии команды могут возникнуть два варианта:

Проект реализуется в рамках предприятия (организации) — например, в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации его деятельности и пр. При этом имеются три возможности:

Работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности^[15]. Это означает включение управле­ния проектом в обычный ритм работы. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта, который в рам­ках организационной схемы одновременно выполняет и свои обычные обязанности, и при этом дополнительно руководит про­ектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам (вне зависимости от границ отделов). Он также планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту.

Классическая организация проекта (отдельная организационная структура в рамках организационной структуры предприятия). В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно силь­но подчеркнуто значение работы над проектом в организацион­ной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет од­нозначный приоритет перед иерархическими и дисциплинарны­ми отношениями подчинения классической структуры подразде­лений предприятия. Проект находится под патронажем непосредственно руководства предприятия, руководитель проекта (а отчасти и отдельные члены команды проекта) полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

На практике и, прежде всего, на средних предприятиях пре­обладают смешанные формы.

Проект реализуется вне рамок одного (предприятия) организации, т. е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций.

Как правило, проекты реализуются далеко не всегда в рамках отдельного предприятия. Это относится, например, к новым строительным проектам, крупным проектам развития территорий и прочим. В таких случаях под конкретный проект создаются специ­фические структурные образования, как правило, являющиеся адаптивными организационными структурами.

Методы формирования команды проекта

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

целеполагающий (основанный на целях)

межличностный

ролевой

проблемно-ориентированный

---

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет чле­нам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реа­лизации общих групповых целей реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межлич­ностных отношений в команде и основан на том, что межлично­стная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощре­ние совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды – самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

Выводы по главе 2

Изучая теоретическую часть, я обнаружил, что многие проекты для повышения эффективности должны, делится на фазы. Необходимо знать каждую фазу и грамотно располагать их на протяжении всего цикла. Несмотря на то, что многие проекты могут иметь схожие названия фаз со схожими результатами, лишь немногие из них идентичны. Некоторые проекты состоят всего из одной фазы. В других проектах может содержаться множество фаз.

Также же мы разобрались, в чем отличие традиционных и нетрадиционных проектах. В традиционных проектах жизненный цикл принято разбивать на отдельные фазы, распределенные по времени последовательно. В то время как в нетрадиционных проектах часто встречается совмещение во времени.

В данной главе мы близко познакомились с понятием Жизненный цикл проекта. Мы разобрались, что значит, проект и какое влияние на него оказывает жизненный цикл и все процессы, происходящие в нем. Пришли к выводу, что сделать проект по какой-то одной системе не возможно их множество, и некоторые из них мы рассмотрели.

---

Способность команды проекта быстро адаптироваться и подобрать конкретную структуру жизненного цикла позволит организации быстро наладить производство и придти к правильному решению создании продукта.

Заключение

Обеспечение и использование необходимых ресурсов представляет наибольшую проблему для руководителей проектов. Внимание к этой проблеме при разработке календарного плана проекта помогает выявить узкие места до начала работы над проектом. Руководители проекта должны осознавать последствия, которые могут произойти в результате неумения планировать ресурсы.

Результаты календарного планирования ресурсов часто значительно отличаются от результатов стандартного метода критического пути. Учитывая быстрые темпы изменений в технологии и внимание, которое придается своевременной реализации, выявление проблем использования и наличия ресурсов до начала выполнения проекта может сэкономить издержки от выполнения срочных операций проекта. Любое отклонение ресурсов от плана и графика и воздействие этого на выполнение проекта может быть обнаружено своевременно. Для увязывания наличия ресурсов со многими проектами существует система мультиресурсов, которая помогает процессу выбора приоритета проекта в соответствии с его содействием организационным целям и соответствием стратегическому плану организации.

Именно планирование является одной из наиболее важных составляющих успешного бизнеса, так как с его помощью можно прогнозировать будущие риски и быть готовым преодолеть их.

В первую очередь, с помощью планирования можно распознавать и снижать внутренний риск компании, поддающийся контролю со стороны менеджмента.

Успех проектной команды в достижении запланированных целей может быть измерен на основе сравнения фактических данных по использованию ресурсов и достигнутых дат завершения вех с запланированными. Менеджер проекта отвечает за оценку величины отклонений и решение возникающих спорных вопросов. Значительные отклонения и большое количество непредвиденных препятствий могут в результате вызвать изменения в плане.

Таким образом, процесс пересмотра плана является важным средством сохранения контроля над ходом работ и использованием ресурсов проекта. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.

---

План проекта может быть неофициально обсужден с заказчиком. В зависимости от взаимоотношений с заказчиком, неофициальный обзор может быть полезен с различных точек зрения, таких как твердое соглашение, корректировка проблем и недопониманий, и решение спорных вопросов по графику работ.

Менеджер проекта завершает обзор проекта, получает одобрение плана руководством организации и формирует команду проекта.

Список литературы

1. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383с. https://biblio-online.ru/book/upravlenie-proektami-433304
2. Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М. : ФАИР-Пресс, 2002. - 208 с. https://www.twirpx.com/file/487986/
3. Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ /
   И. М. Волков, М. В. Грачева. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 494 с. https://www.twirpx.com/file/460574/
4. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. – М.: ДИС, 2010. https://www.specialist.ru/section/project-management?cm_id=851285_2977097182_4875694134_15955715453__none_search_type1_no_desktop_premium_213&yclid=1963297840624602116
5. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007. https://www.twirpx.com/file/731580/
6. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. https://aldebaran.ru/author/n_pavlov_a_1/kniga_yeffektivnoe_upravlenie_proektami_na_osn/
7. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании : методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. - 816 с. https://www.twirpx.com/file/1793899/
8. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л. Разу, - М.: КНОРУС, 2006. – 768с. https://www.twirpx.com/file/268510/
9. Черняк В. З. Управление инвестиционными проектами: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012. https://www.twirpx.com/file/2039029/

https://www.twirpx.com/file/2039029/

Московское отделение PMI - http://pmi.ru.

Сайт, посвященный управлению проектами - http://www.pmonline.ru.

Российская Ассоциация Управления Проектами – СОВНЕТ - http://sovnet.ru.

1. Специфика- https://dic.academic.ru/dic.nsf/ogegova/229814 ↑

2. Структура-https://dic.academic.ru/dic.nsf/enc_philosophy/3407/СТРУКТУРА ↑

3. ↑

4. Взаимозаменяющие – https://translate.academic.ru/взаимозаменяющие/ru/ ↑

5.  Инициатор-https://dic.academic.ru/dic.nsf/ushakov/824222 ↑

6. Всеобъемлющего-https://dic.academic.ru/dic.nsf/ushakov/766758 ↑

7. Своевременно-https://dic.academic.ru/dic.nsf/dic_synonims/159472/своевременно ↑

8. Стратегический-https://dic.academic.ru/dic.nsf/dic_fwords/34452/СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ↑

9. Формирование-https://spiritual_culture.academic.ru/2348/Формирование ↑

10. Заимствование-https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/29600 ↑

11. Целесообразно-https://dic.academic.ru/dic.nsf/efremova/264721/Целесообразно ↑

12. Сырьё-https://dic.academic.ru/dic.nsf/bse/137566/Сырьё ↑

13. Высвобождение персонала-https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/kadry/vysvobozhdenie-personala-organizatsii.html ↑

14. Проектировщик-https://normative_reference_dictionary.academic.ru/59380/проектировщик ↑

15. Повседневная деятельность-https://normative_ru_en.academic.ru/143968/повседневная_деятельность ↑

---