Файл: Влияние российского менталитета на корпоративную культуру.pdf

Текучка кадров в центральных ресторанах намного выше чем в спальных.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что продвинуться по карьерной лестнице в ресторанах спальных районов сложнее, чем в центральных.

3) Атмосфера в коллективе получила примерно одинаковое количество процентов: 3 балла (31,8%), 4 балла (25%) и 5 баллов (40,9%).

Такие разрозненные показатели свидетельствуют о том, что атмосфера зависит на прямую от микроклимата в каждом ресторане и является индивидуальной.

Поэтому практически невозможно оценить общую атмосферу в сети.

4) Престижность компании в данном сегменте на рынке труда, опрошенные оценили очень неоднозначно, поставив баллы от 1 до 5. 34% проголосовавших оценили престижность на «4» балла, однако 20 % поставили оценку в «2» балла.

Исходя из полученных данных, следует, что далеко не все сотрудники считают свою компанию престижной, а это значит, что они не достаточно лояльно относятся к бренду. Лояльность сотрудников является одним из ключевых факторов в формировании успешного бренда и корпоративной культуры.

5) Информированность о внутрикорпоративных мероприятиях респонденты оценили преимущественно (31,8%) в «3» балла.

Это говорит о том, что сотрудники недовольны политикой информационной открытости руководства.

Персонал не имеет свободного доступа к интересующей информации. Этот факт подтверждает статистика ответов на следующий вопрос: «Выберете из перечисленных мероприятий те, в которых вы принимали участие», большинство (29,5%) выбрали вариант «Ни одно из перечисленных».

Можно предположить, что действительно, в компании не налажена система передачи информации, однако на вопрос «Насколько вы информированы о мероприятиях, перечисленных в предыдущем 45 вопросе?», 43,2% отметили вариант «Знаю обо всех или почти обо всех».

Это может означать только то, что сотрудники просто не заинтересованы в большинстве мероприятий, поэтому не принимают в них участие.

Подводя итоги, отмечаем, что нами был проведен анализ внутрикорпоративного имиджа и корпоративной культуры ресторана ООО «Добрый гость».

Внутренние сильные стороны компании:

Компоненты корпоративной культуры:

– проведение корпоративных мероприятий;

– предоставление униформы для персонала;

– позитивная морально психологическая атмосфера коллектива;

– работа в профессиональной команде;

– наличие системы премий и поощрений;

– наличие внутрикорпоративной газеты;

– наличие обучающих и развивающих тренингов для персонала.

Внутренние слабые стороны компании:

Компоненты корпоративной культуры:

– политика информационной открытости руководства (возможность сотрудников компании получать интересующую информацию от руководства);

– отсутствие внутрикорпоративного сайта;

– недостаточная информированность сотрудников о внутрикорпоративных мероприятиях;

– недостаточная лояльность сотрудников к бренду.

2.2 Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ресторана ООО «Добрый гость»

В ООО «Добрый гость» отсутствует необходимость проводить изменения глубинного устройства корпоративной культуры, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности организации, у коллектива присутствуют единые цели в организации, существуют определенные корпоративные ценности, символика, однако в ходе анализа было выявлено, что существуют некоторые проблемы, которые необходимо совершенствовать.

В ходе проделанной работы были предложены рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры, направленные на улучшение работы организации.

Проведенный анализ показал, что сотрудники компании не достаточно лояльны к бренду; отсутствует внутрикорпоративный сайт компании что является причиной плохой информированности сотрудников о внутрикорпоративных мероприятиях компании, вследствие чего не принимают активное участие в них. Поэтому рекомендации будут следующими:

– создание корпоративного сайта для сотрудников компании, который поможет повысить информированность сотрудников о внутрикорпоративных мероприятиях компании;

– систематическое отслеживание общественного мнения сотрудников относительно проблемных вопросов путем проведения исследований с помощью метода анкетирования или опроса, которое будет удобно проводить, используя новый внутрикорпоративный интернет портал;

– проведение ежемесячных собраний директоров департамента корпоративной культуры, по вопросам изменений общественных настроений, преодолений барьеров эффективной работы персонала;

– внедрение новых или корректировка уже существующих специальных тренингов командообразования, направленных на улучшение взаимодействия между сотрудниками и повышения степени лояльности и вовлеченности в работу компании;

– проведение общего корпоративного мероприятия для сотрудников ресторана «Добрый гость», основными целями которого является мотивация и стимулирование каждого сотрудника компании, что в свою очередь приведет к увеличению эффективности работы; увеличение и развитие «командного духа» в компании, увеличение коммуникации между ресторанами;

– анализ средств, направленных на формирование корпоративной культуры и самой корпоративной культуры организации включает в себя: предварительное исследование, с использованием метода опроса, а так же планирование, реализацию комплексной программы и анализ полученных результатов.

Подведя итог главе 2, отметим, что в рамках данной работы на первом этапе был проведен анализ существующей внутрикорпоративной культуры и ее формирования.

Методом исследования был выбран опрос сотрудников. В качестве результата были выявлены недостатки в работе с персоналом компании. В ходе работы составлен анализ, на основании которого были разработаны рекомендации и предложения по совершенствованию внутрикорпоративного имиджа и культуры компании.

На этапе планирования были описаны рекомендации по улучшению работы внутрикорпоративного департамента компании ООО «Добрый гость», которые в последующем следует предложить руководству. В случае принятия решения о реализации предложенных рекомендаций в процесс оценки проделанной работы следует включить:

– создание корпоративного портала;

– проведение ежемесячных собраний с напоминанием о целях и стратегии компании;

– обсуждение и предложения по улучшению работы организации;

– систематическое отслеживание общественного мнения сотрудников относительно проблемных вопросов путем проведения исследований;

– использовать в качестве инструмента исследований анкетирования или опросы которые будет удобно проводить, используя новый внутрикорпоративный портал;

– проводить по итогам недели/месяца/квартала совещания отдела связей с общественностью/директоров департаментов, по вопросам изменений общественных настроений, преодолений барьеров эффективной работы персонала;

– внедрение новых или корректировка уже существующих специальных тренингов командообразования, направленных на улучшение взаимодействия между сотрудниками и повышения степени вовлеченности в работу компании;

– проведение общего корпоративного мероприятия для сотрудников ООО «Добрый гость».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура оказывает огромное воздействие на все показатели компании, она имеет определенную направленность: усиливать и устанавливать взаимодействие между работниками; создать позитивный психологический климат в организации.

В данной курсовой работе были изучены как теоретические, так и практические вопросы специфики совершенствования корпоративной культуры. По выявленным проблемам были сформированы рекомендации по совершенствованию корпоративной культуре ООО «Добрый гость».

В результате осуществления предложенных мероприятий увеличится корпоративная культура в ООО «Добрый гость», повысится приверженность и удовлетворенность сотрудников, следствием чего будет уменьшение текучести кадров увеличение производительности труда, и соответственно, рост эффективности деятельности компании. Позволит улучшить корпоративную культуру организации, увеличить профессиональный уровень персонала и ощущения из значимости. Также это позволит организации эффективно функционировать, создавать свой корпоративный стиль, увеличить конкурентоспособность.

Развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ:

– снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения;

– уменьшаются непродуктивные затраты времени;

– повышается удовлетворенность и лояльность персонала, и как следствие клиентов, растет производительность труда.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бадя Татьяна. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. // Управление развитием персонала. – 2011. – № 1. – С. 5.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М., 2006. – 384 с.
3. Богданов Е.Н. Психологические основы «паблик рилейшенз». Изд. 2. – СПБ: Питер, 2011 – 208 c.
4. Горфинкель В.Я., Торопцов В.С., Швандар В.А. Коммуникации и корпоративное управление. – Издательство: Юнити-Дана, 2008. – 128 с.
5. Гулимова Анна. Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании // Управление корпоративной культурой. – 2012. – № 1. – С. 5
6. Елфимова Мария, Овчинникова Юлия. Практики корпоративного управления в России // Мотивация и оплата труда. – 2012. – № 1. – С. 4.
7. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования / В. Изотов // Работа и зарплата – 2006. – № 4. – 58 с.
8. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.
9. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика / Э.А. Капитонов – Альфа-пресс, 2005. – 352 с.
10. Карен Кули, Кирсти Мак Эван. Корпоративные мероприятия, которые стали легендой. – Издательство: Феникс, 2006. – 256 с.
11. Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития. – М.: Гардарика, 2004. – 269 с.
12. Кондратьев В.В. Проектируем корпоративную архитектуру (на спирали). – Издательство: Эксмо, 2007. – 504 с.
13. Крылов А.Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. – М.: Икар, 2004 – 222 c.
14. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. – 2002. – № 2. – 128 с.
15. Луцкий С.Я., Ландсман А.Я. Корпоративная культура и управление изменениями. Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство: Альпина БизнесБукс, 2007. – 192 с.
16. Матвеев А.Б., Алексеев А.В. Возможно ли управление корпоративной культуры? // Справочник по управлению персоналом. – 2006. – № 6. – С. 74-78.
17. Менегетти А. Психология лидера. Пер. с итальянского. – М.: Отнтопсихология., 2010 – 256 с.
18. Наумов А.И. Этическое отношение к работе: новые парадигмы / А. Наумов, Ш. Паффер, Э. Джонс // Менеджмент. – 1995. – № 1. – С. 50-58.
19. Сизов В.С. Стратегическое управление воспроизводственным процессом / В.С. Сизов. – М.: Экономистъ, 2004. – 238 с.
20. Управление в организации: Книга 3: Учебное пособие / Пер. с англ. – Жуковкий: МИМЛИНК, 2007. – 128 с.
21. Шайн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.
22. Шеляпин В.Н., Федотова Г.А. Формирование корпоративной культуры организации: телретический аспект. Новгородский вестник государственного университета. Выпуск № 70. – 2012. – 65 с.
23. Шемякин Ю.В. Корпоративные СМИ: секреты эффективности. – Екатеринбург: Издательский дом «Дискурс Пи», 2006. – 184 с.
24. Ядов В.А. Социологическое исследование – методология, программа, методы. Изд.3 – М.: Издательство «Самарский университет» , 2007. – 328 с.
25. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры (компания «АйТи») / Электрон, дан. – М., 2006. – режим доступа: http//www.emcon.ru/mgc.html.