Файл: Влияние российского менталитета на корпоративную культуру.pdf

Фактически Каптейн представляет нормативные критерии корпоративной этической культуры с использованием модели CEV. Корпоративные этические добродетели также являются определенными характеристиками, которые способствуют этическим действиям.

Чтобы определить эти достоинства, Каптейн провел качественный анализ 150 случаев неэтичного поведения сотрудников и менеджеров, связанных с организационной культурой. Результаты исследовательского и подтверждающего факторного анализа предполагают 8 измерений для этической культуры.

Эти достоинства заключаются в следующем [5]:

– Четкость: степень, в которой этические ожидания являются всеобъемлющими и понятными для сотрудников и менеджеров;

– Конгруэнтность управления: степень, в которой руководство и руководство среднего звена действуют в соответствии с этическими ожиданиями;

– Конгруэнтность надзорных органов: степень, в которой местные органы управления действуют в соответствии с этическими ожиданиями;

– Осуществимость: степень, в которой организация предоставляет достаточное оборудование, бюджеты и полномочия для управления и сотрудников;

– Поддержка: степень, в которой организация поддерживает этические ожидания среди руководителей и сотрудники;

– Прозрачность: степень, в которой этические и неэтичные действия видны ответственным руководителям и сотрудникам;

– Обсуждение: степень, в которой менеджеры и сотрудники имеют возможность обсудить этические вопросы;

– Санкции: степень, в которой менеджеры и сотрудники верят в вознаграждения и наказания.

б) Центр модели деловой этики бизнеса Ардичвили разработала модель Центра этической бизнес-культуры (CEBC), чтобы внедрить этические компоненты бизнес-культуры с целостной точки зрения.

Ардичвили и др. разделили бизнес-культуру на формальные и неформальные культуры. К формальным бизнес-культурам относятся лидерство, политика, механизмы социализации, системы вознаграждения и процессы принятия решений. Однако неформальные деловые культуры включают в себя неявные поведенческие нормы, ритуалы, образцы для подражания, исторические анекдоты и язык. [25]

Модель СEBC – это список атрибутов этической культуры, основанных на практиках бизнеса или восприятиях руководителей.

в) Воспринимаемая модель этической культуры Модель воспринимаемой этической культуры (PEC), разработанная Суини. Суини и соавторы утверждают, что воспринимаемая этическая культура имеет два измерения: [1]

– этический тон наверху;

– этическое давление.

Руководители организаций через «тон наверху» отвечают за создание и внедрение этической культуры в организацию. На самом деле сильная корпоративная этическая культура начинается с лидеров организации, которые называют «тон наверху». Аквила и Бин определяют тон наверху как уровень приверженности целостности, который ведет к правильному поведению любой ценой, независимо от последствий таких действий для финансовых показателей.

Каннингем утверждает, что тон наверху – это совокупность общих убеждений, которые организация исходит от топ-менеджеров. Махадео также определяет этический тон наверху как «этическую атмосферу, которая создается на рабочем месте руководством организации».

Махадео утверждает, что если сотрудники считают, что менеджеры сгибают правила, они также будут сгибать правила. Поэтому высшее руководство имеет потенциал для создания этического ментального пространства в организации, встраивая свои ценности, убеждения и этические правила, создавая корпоративную этическую культуру. [4]

г) Модель корпоративной этической культуры. Недавно Шварц разработал модель этической корпоративной культуры (ECC) как многомерную модель корпоративной этической культуры. Модель ECC включает три аспекта [6]:

– Основное этическое значение;

– Формальные этические программы;

– Этическое лидерство.

Шварц определяет корпоративную культуру как представление общих ценностей, убеждений и предположения, которые имеют три столпа. Первая составляющая – это основная этическая ценность.

Основной этической ценностью является наличие набора основных этических ценностей, навязанных всей организации в ее политике, процессах и практике. [11]

Основной компонент этической ценности включает в себя надежность, уважение, ответственность, справедливость, заботу, гражданство.

Вторая составляющая – это формальная этическая программа. Этическая программа относится к созданию официальной программы этики, включая кодекс этики, этическую подготовку и горячую линию по вопросам этики и сотрудник по вопросам этики [12].

Наконец, третий уровень, этическое лидерство, связано с наличием этического руководства, которое является подходящим «тоном наверху», отраженным советом директоров, старшими руководителями и менеджерами.

Эта модель не проверена эмпирически, и в будущих исследованиях необходимо это изучить. [15].

Таким образом, большинство предыдущих исследователей пришли к выводу, что этическая культура основана на согласовании формальных процессов и политик с последовательным этическим поведением высшего руководства и неформальном признании историй, ритуалов и языка, которые влияют на действия членов организации в соответствии с высокими этическими нормами и стандартами.

1.4 Влияние российского менталитета на корпоративную культуру

Национальный менталитет обязательно влияет на характер корпоративной культуры и специфику национальной модели управления. Известные зарубежные и российские ученые (У. Оучи, Г. Хофстед, Э. Щейн, А. Наумоветаль) обращают внимание на влияние национального духа на управление в своих исследованиях.

Большинство ученых приходят к выводу, что российская модель управления должна иметь свой специфический характер, соответствующий особенностям национального менталитета.

Региональные ученые выделяют следующие важные характеристики российской системы управления:

– иерархическое управление с тяжелой централизацией;

– значительная зависимость персонала от деспотизма лидеров;

– отчуждение предприятий от внешней среды;

– барьеры между департаментами;

– привлекать, и поощрять сотрудников за личную и организационную лояльность;

– негибкость топ-менеджеров и невозможность учета различных факторов и изменения под воздействием внутренних и внешних условий. [20]

Уникальный характер национальной системы ценностей и способность умело сочетать европейский индивидуализм и азиатский коллективизм должны быть вовлечены в процесс создания эффективной системы управления в России.

Потенциал многих особенностей российского архетипа может стать драйвером экономического развития страны.

Эффективность российского руководства можно повысить, опираясь на некоторые из них и целенаправленно воздействуя на определенные его элементы. В то время как национальная культура является общей для всех граждан страны, корпоративная культура распространена среди персонала компании. Многие аналитики считают сильную корпоративную культуру одним из важнейших факторов успешного предприятия.

Современные российские менеджеры должны учитывать, что российский менталитет имеет тенденцию развиваться в сторону индивидуализма, объективной оценки индивидуального вклада и соответствующей заработной платы. Это означает, что рекламная кампания, основанная исключительно на индивидуальных возможностях без уделения внимания связям отношений, должна приобретать все большее значение на предприятиях.

Стремление к самосохранению посредством индивидуальных усилий укрепляет индивидуальные ценности и убеждения соответствующим образом, контролируя поведение человека. Это по существу связано с работой как основным источником физического и духовного выживания. [19]

Между тем результаты других исследований подтверждают, что поведение работника во многом определяется контекстом и корпоративной культурой на предприятиях в Москве и Санкт-Петербурге. [18]

Эти исследования были направлены на изучение текущих изменений в отношении к работе и деловым отношениям между российскими менеджерами и экспертами в период перехода российского общества на рынок.

Результаты этих исследований противоречили традиционной концепции низкого русского индивидуализма, но показали отличную склонность к командной работе в русских, так как команда обеспечивает им своего рода щит, препятствуя прямому вмешательству власти в их жизнь и работу. По мере развития рыночных отношений российский эксперт сам начнет определять свою судьбу.

Они будут относиться к команде как щит и начнут ценить работу команды за ее постоянную ценность.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ РЕСТОРАНА ООО «ДОБРЫЙ ГОСТЬ» И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЕЁ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

2.1 Анализ корпоративной культуры ООО «Добрый гость»

Одним из главных условий достижения поставленных целей предприятия является формирование и совершенствование корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.

Метод исследования: опрос сотрудников ресторана ООО «Добрый гость». Объект исследования: сотрудники ресторана «Добрый гость».

Численность экспертной группы: 45 сотрудников компании.

Предмет исследования: корпоративная культура компании.

При проведении опроса были поставлены следующие цели:

– определение степени лояльности персонала;

– отношение к предстоящим или начавшимся нововведениям;

– уровень приверженности компании (готовность и желание работать в компании и долгое время);

– уровень информированности сотрудников о жизнедеятельности компании;

– уровень вовлеченности персонала в решение корпоративных задач.

Опрос разделен на несколько этапов.

Первый этап включает в себя преимущественно общие характеристики опрашиваемого: пол, возраст, местоположение ресторана, продолжительность работы в компании.

Поскольку опрос является анонимным, этот этап необходим для более четкого понимания зависимости вышеперечисленных факторов от ответов опрашиваемого.

Второй этап включает оценку ключевых факторов формирования корпоративной культуры в сети по пятибалльной шкале.

Где 0 – является минимальной оценкой, 5 – максимальной. Респондентам предложены следующие варианты для оценки:

1) Атмосфера в коллективе;

2) Возможность пройти обучение;

3) Возможность карьерного роста;

4) Престижность компании в данном сегменте на рынке труда;

5) Информированность о мероприятиях компании.

Следующий этап опроса – вопросы с вариантами ответов, респондентам необходимо были предложены такие вопросы с вариантами ответов, как:

1) Какие средства для внутренней коммуникации вы можете отметить у себя в компании;

2) Отметьте способ, с помощью которого вы чаще всего узнаете новости компании;

3) Выбираете из перечисленных мероприятий, в котором вы принимали участие как зритель или как участник;

4) Насколько вы информированы о мероприятия, перечисленных в предыдущем вопросе?

5) Что для вас является хорошей мотивацией?

Заключительный этап – этап вопросов с развернутыми ответами.

1) Что для вас являлось бы мотиваций из того, что не перечислено в предыдущем вопросе?

2) Что бы вы хотели улучшить, добавить или изменить в вашем корпоративном досуге?

3) Есть ли у вас идеи какого-нибудь мероприятия, которое вы хотите видеть у нас в компании? Если да, то какие?

Согласно данным, полученным в ходе опроса, проанализируем полученные результаты:

Большая часть респондентов (62,2%) женского пола.

Средний возраст варьируется от 19 до 28 лет.

Преимущественное число опрашиваемых (61,4%) работает в центральных ресторанах города на должности «Официант» в среднем от 1 года до 3 лет.

Рассмотрим оценку ключевых факторов формирования корпоративной культуры в сети по пятибалльной шкале. Где 0 – является минимальной оценкой, 5 – максимальной.

1) Возможность прохождения обучения в компании была оценена большинством респондентов (63,6%) на высший балл.

Это безусловно говорит о высокой профессиональной степени развития персонала в сети.

2) Возможность карьерного роста большинством (38,6%) оценена приемущественно так же на высший балл.

Оценку «3» поставили 36,4% опрошенных. Проанализировав все 44 ответа, стало ясно, что оценку в «5» баллов ставят преимущественно работники центральных районов, либо те, кто уже имел опыт повышения в компании.