Файл: Особенности коммуникаций в организации (Классификация коммуникаций).pdf

Плохая обратная связь. Как говорилось ранее, без обратной связи мы не можем точно знать, что информация, переданная отправителем, воспринята правильно.

Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна при условии, что человек одинаково точен отправляя и принимая информацию. Для этого необходимо уметь слушать. По данным исследований, управляющий слушает лишь с 25% эффективностью, но эффективное слушание – важнейшее качество настоящего менеджера. Умение слушать расширяет возможности руководителя понять ситуацию и дает понять, что он действительно уважает говорящего человека.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что искусство общения – трудная задача, но есть некоторые способы его совершенствования.

Для начала надо прояснить свои идеи перед началом передачи. Это значит, что необходимо систематически обдумывать и анализировать проблемы, вопросы, идеи, которые вы в дальнейшем хотите передать. В организации объект – определенная тема.

Быть восприимчивым к потенциальным семантическим проблемам, т.е. исключить из сообщений двусмысленные слова и утверждения, употреблять точные слова, а не общего характера.

Следить за невербальным общением – за выражением лица, интонацией, позой, жестами и не посылать противоречивых сигналов.

Излучать эмпатию^[2] и открытость – поддерживать открытость в разговоре, избегать резких суждений, оценок, стараться понять и прочувствовать ситуацию и проблему в контексте собеседника.

Добиться установления обратной связи – задавать вопросы, «заставить» пересказать свои мысли, оценивать невербальные знаки собеседника, контролировать первые результаты работы, быть готовым обсудить лично вопросы и проблемы.

Кроме рассмотрения некоторых методов улучшения межличностных коммуникаций нужно также уделить должное внимание преградам на пути обмена информацией в организации и методах его совершенствования.

Преграды в организационных коммуникациях.

Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Искажение может быть непреднамеренное (из-за затруднений в межличностных контактах) и сознательное (изменить смысл сообщения в своих интересах). Также искажение может произойти вследствие фильтрации.

Сообщения, отправляемые наверх, могут быть искажены в силу несовпадения статусов уровней организации (тенденция снабжать «высшие звенья» положительной информацией). Также помеха передачи достоверной информации наверх – страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.

Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций или неудовлетворительной структуры организации. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться целей снижается.

1.3 Классификация коммуникаций

Коммуникации – передача и обмен информацией социального опыта. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передаётся, и то, как это «что» передаётся. Для того, чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей. Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Различают следующие виды коммуникаций: по степени передачи: вербальные (устная, письменная) и невербальные (язык жеста); по степени распространения: межличностные, межгрупповые, массовые (передача и обмен информацией социального опыта для больших групп с помощью технических средств); по сфере общения: политические, экономические, международные.

А также типы коммуникаций:

• Внутриличностная коммуникация. Это коммуникация, которая возникает внутри самого индивидуума. Индивидуум является и посылающей, и принимающей информацию стороной, его мысли и чувства облекаются в послание, а мозг действует как канал для обработки этих мыслей и чувств.
• Межличностная коммуникация. Коммуникация с другим человеком называется межличностной.
• Коммуникация в малой группе. В малой группе каждый индивидуум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан и взаимодействовать с другими. Взаимодействие усложняется, если группа превышает размер 10–12 чел.
• Общественная коммуникация. В общественной коммуникации выступающий (источник информации) передает послание аудитории (получателям информации). Общественная коммуникация возникает, когда группа слишком большая, чтобы все ее члены могли эффективно участвовать в ее работе.
• Внутренняя оперативная коммуникация. Это структурированная коммуникация в пределах организации, непосредственно направленная на достижение целей организации. Структура подразумевает, что коммуникация является частью деятельности организации
• Внешняя оперативная коммуникация. Эта коммуникация связана с достижением организацией своих целей или межорганизационной деятельностью. Она осуществляется между организацией и образованиями, которые существуют вне ее.
• Личностная коммуникация. Хотя личностная коммуникация не является напрямую частью целей организации, она тем не менее важна.

В управлении принята следующая типология коммуникаций: между организацией и внешней средой, между подразделениями, внутри подразделений по уровням производства и управления, межличностные, неформальные.

В управленческой деятельности информационные потоки подразделяются на: горизонтальные (характеризуется совещательностью) и вертикальные (подразделяется на восходящие (приказ, команда) и низходящие (обратная связь); внешние и внутренние; на бумажном носителе, информационных технологиях (электронный документооборот, электронная подпись), при контакте.

Выделяют четыре базовых элемента коммуникации: отправитель информации; сообщение-содержание информации; канал передачи информации; получатель-адресат информации. В процессе передачи информация от отправителя к получателю сообщение может быть искажено или даже полностью утрачено. Этапы коммуникации: разработка идеи, кодирование, выбор канала, передача и декодирование.

2. Практическая часть

2.1 Анализ состояния коммуникаций в ООО «Легантэ»

коммуникация продажа одежда

Рассмотрим и проанализируем компанию «Легантэ» с точки зрения коммуникаций в организации.

Общество с ограниченной ответственностью «Легантэ» (legante в переводе с итальянского – объединяющий) создано в 2007 году. Первое направление компании – производство спортивной экипировки на заказ и в розницу. Второе направление компании – магазин итальянской одежды типа casual (Takeshy Curosawa, Anna Biagini и т.д.). У «Легантэ» два собственных производства, расположенных в Москве и г. Сергиев Посаде Московской области. Все модели спортивной экипировки разрабатываются в конструкторском бюро с учетом пожеланий заказчика. За год работы компания заслужила хорошую репутацию в спортивной сфере, завоевав признание в таких видах спорта как волейбол, фристайл, бильярд, баскетбол и пляжный волейбол, а также разработала целую коллекцию волейбольной экипировки (коллекция включает в себя полный комплект одежды для спортсменов).

Если рассматривать коммуникации между данной компанией и внешней средой, то для этой цели был создан отдел рекламы и связей с общественностью. Руководителем данного отдела применялись различные методы влияния на мнение общественности (потребителей, партнеров и т.д.), разработан имидж организации и программы продвижения товаров на рынок. Что касается известности «Легантэ», это цель была достигнута путем привлечения PR отделом известных спортсменов в качестве «лица компании». Учитывая результаты работы после года существования организации, отдел связей с общественностью успешно добивается поставленных задач, а, следовательно, коммуникации компании с внешней средой успешны. Что касается внутрикорпоративной работы отдела PR, ежемесячно разрабатываются информационные бюллетени, выпускается газета, и всегда организуются возможность посещения спортивных мероприятий для сотрудников компании, это дает возможность быть в курсе основных дел компании даже работников предприятия, а также дает всем почувствовать себя важным человеком в компании.

Но не так хорошо дела обстоят с внутренними коммуникациями, особенное внимание стоит уделить обмену информацией типа «руководитель-подчиненный» (руководитель в данном случае – директор компании, ему подчиняются все отделы, их сотрудники и начальники). За непродолжительный срок директор компании заслужил репутацию «взрывного» человека и «человека настроения», чем вызвал проблему обмена информацией по восходящей: информация доходит до руководства в наиболее положительном свете, а, значит, на одном из важнейших этапов прохождения информации имеется искажение и фильтрация, которые могут привести к неутешительным последствиям, которые уже имели место быть в компании. Например, начальник производственного отдела докладывает директору о возможности задержки выпуска продукции из-за не в срок поставленной ткани только тогда, когда до сдачи продукции остается минимальное количество времени. Это происходит, потому что начальник отдела не уверен в адекватной реакции руководителя на возможную задержку в производстве, и он пытается решить данную проблему, вообще не ставя в известность руководство, надеясь, что сроки изготовления все же будут соблюдены. А последствия данной ситуации могут быть разные: от уплаты пени по Договору заказчику до потери заказа (а также дальнейших заказов) в связи с непредоставлением экипировки к значимому мероприятию.

В обмене информацией по нисходящей также возникают проблемы в связи с вышеуказанными стереотипами руководителя, так как начальники отделов, получив информацию непосредственно от директора компании в слишком негативной форме, отфильтровывают и доносят до подчиненных в смягченной форме. Если смягчения не происходит, обстановка в организации становится натянутой, возникают конфликты и недовольство.

Исходя из своего опыта работы в ООО «Легантэ», хочу отметить, что руководство компании часто ставило достаточно расплывчатые цели перед начальниками отделов, что значительно замедляло процесс их осуществления. На мой взгляд, эта проблема объясняется неумением руководителя создать четкую идею, правильно закодировать и передать ее. Это вызывало большое количество задаваемых мною вопросов для уточнения деталей задания. В свою очередь, мною была решена данная проблема способом, описанным в теоретической части данной работы: совместить письменный и устный способы передачи информации. Это привело к более четкому моему восприятию поставленной цели, лучшему способу передачи информации руководителем и впоследствии было достигнуто установление обратной связи с возможностью контроля и корректировки проводимой мною работы в процессе выполнения задачи.

Если говорить о неформальных коммуникациях, в организации отлично используется прием слухов. Руководитель очень часто применяет его, если видит, что сотрудник стал хуже работать. В этом случае через канал слухов проходит информация о недовольстве руководителя работой подчиненного, и сотрудник исправляет свои ошибки в достаточно короткие сроки.

Коммуникации между подразделениями также имеют мою положительную оценку. Практически каждый день начальники отделов встречаются (в основном на производстве) для обсуждения и предотвращения возможных проблем, обмениваются информацией по течению заказов, делятся новостями о спортивной одежде, обсуждают возможности конкурентов. Дополнительное сплочение происходит на выставках, куда направляются руководители отделов и на корпоративных вечерах.

Кроме так называемых пятиминуток между отделами, каждые две недели (если происходят непредвиденные события, то каждую неделю) проходят совещания руководителей отделов с участием директора компании. Здесь каждый присутствующий имеет возможность не только доложить о выполненных задачах, решенных проблемах, но и поделиться новыми идеями, рационализаторскими предложениями. Здесь появляется возможность поделиться опытом и всем вместе решить, как лучше преодолеть выросшее препятствие. Также это дает свои положительные результаты в улучшении обмена информацией между разделенными расстоянием частями компании. В большей степени общение между «Москвой» и «Сергиев Посадом» происходит по телефону, а это менее эффективно, чем общение лицом к лицу. Совещания позволяют «уменьшить расстояние» и повысить эффективность коммуникаций в данном случае. Хочется отметить, что, так как в этой компании зарождаются новые идеи одежды, то был организован худсовет, который проходит после разработки первых эскизов и моделей одежды. И это дает признание работникам, возможность высказать свои мысли, вместе выбрать именно ту модель, которая впоследствии займет первое место в коллекции, а это имеет огромное значение для сотрудников.

Еще одним важным моментом является то, что директор установил правило «открытых дверей». Любой сотрудник всегда имеет возможность переговорить с ним, обсудить вопросы. Такое же правило действует и между отделами, что приводит к уменьшению межличностных конфликтов в компании, что является немаловажным фактом.

Если проанализировать все вышесказанное о компании «Легантэ», можно в целом дать положительную оценку коммуникаций. Конечно, существуют преграды и нерешенные проблемы, такие как «характер руководителя», но это можно компенсировать возможностью обсудить все вопросы на совещаниях, собраниях, худсоветах. Конечно, по сравнению с зарубежными компаниями эта оценка неадекватна, но главное – это то, что в организации уделяется внимание данному вопросу и со временем коммуникации в «Легантэ» будут на высоком уровне.