Файл: Проектирование и открытие предприятий гостиничного и ресторанного бизнеса (Особенности и основные методы управления персоналом в ресторанном бизнесе).pdf

Из данных, которые представлены в таблице 3, видно, что выручка от продаж товаров и услуг в 2017 г. в сравнении с 2016 г. возросла на 7 343 тыс. руб., что составило 108%. В 2016 г. в сравнении с 2015 г. рост выручки составил 106%.

За три анализируемых года наблюдался рост численности персонала ресторана, что представляет собой положительную сторону деятельности организации. Выручка на одного сотрудника в 2017 г. возросла на 13 %, что обусловлено, главным образом, ростом цен на услуги ресторана.

При анализе себестоимости, отметим ее рост в 2016 г. в сравнении с 2015 г. на 4%, а в 2017 в сравнении с 2016 г. на 7%. Рост себестоимости связан с постоянным ростом тарифов на услуги коммунального типа, с ростом зарплаты платы и увеличением цен на материалы расходного типа.

Рентабельность и прибыль представляют собой важнейшие показатели
эффективности работы организации. В 2016 г. произошел рост прибыли на
11 % и в 2017 г. на 12%, что является свидетельством правильно выбранной
стратегии работы ресторана. Уровень рентабельности в среднем растет на
1 п.п. в год.

На конец 2017 г. в ресторане «Дежавю» работало сорок пять человек, включая директора. Средний возраст персонала предприятия составляет 31 год. В числе сотрудников 37 женщин и 8 мужчин, коллектив преимущественно женский.

Таблица 4

Структура персонала

ресторана «Дежавю» за 2015-2017 гг.

По данным таблицы 4 видно, что число администраторов ресторана на
протяжении 3 лет практически не менялось, а вот число официантов увеличилось с 2015 по 2017 гг. на 6 человек в связи с увеличением потока клиентов. Удельный вес рабочих в общей численности персонала в 2015 г. составил 71,4%, в 2016 г. – 72,5%, в 2017 – 68,9%. А удельный вес администраторов в общей численности персонала в 2015 г. составил 8,6%, в 2016 г. – 7,5%, в 2017 – 8,9%. Численность обслуживающего персонала на протяжении рассматриваемого периода не изменялась. Удельный вес обслуживающего персонала в общей численности составил в 2015 г. 5,7%, в 2016 г. -5,0%, в 2017 г. - 4,4%.

Показатели движения персонала приведены в таблице 5. Из анализа движения персонала видно, что в 2015 г. среднесписочная численность работников составляла 35 человек, в 2016 г. – 40, а в 2017 г. – 45 человек. При этом увеличилось количество людей принятых на работу: в 2016 г. на один человек по сравнению с 2015 г., но в 2017 г. уменьшилось на один человек по сравнению с 2016 г.

Таблица 5

Движение персонала

Также можно сделать вывод, что в ресторане «Дежавю» уделяется большое внимание трудовой дисциплине. Об этом говорит тот факт, что в 2017 г. не было уволено ни одного работника за нарушение дисциплины.

2.2. Оценка управления персоналом в ресторане «Дежавю»

Обязанности управления персоналом в ресторане «Дежавю» возложены на управляющего.

Поступая на работу, человек преследует конкретные цели, потребности и нормы поведения. В соответствии с запросами, каждый сотрудник составляет определенные требования к предприятию, к условиям своего труда и мотивации. Вновь поступивший работник вступает в систему внутриорганизационных отношений, где занимает в ней определенное место. Каждая позиция соответствует комплексу определенных требований, норм, правил поведения, которые определяют социальную роль личности в коллективе как сотрудника, коллеги, подчиненного. От человека, который занимает каждую из названных позиций, ожидается соответствующее поведение.

Адаптация нового сотрудника в ресторане «Дежавю» представляет собой многосторонний процесс его привыкания к данной социальной среде, к содержанию и условиям трудовой деятельности. Также предполагается совершенствование деловых и личных качеств вновь поступившего персонала . Данный процесс, требует как от сотрудника, так и от коллектива взаимной заинтересованности друг в друге и активности. В ресторане «Дежавю» разработана программа адаптации персонала, план и график проведения мероприятий.

Программа адаптации персонала в ресторане «Дежавю» включает в себя этапы:

Ознакомление. То есть знакомство с особенностями данного предприятия индустрии питания, также включение его в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративной этикой, правилами поведения, корпоративными особенностями коммуникации. Существующая программа адаптации включает небольшой ряд лекций и практикумов: это может быть и работа с определенным оборудованием или на определенном рабочем месте. В обязательном порядке производятся инструктаж по охране труда и технике безопасности, пожарной безопасности. Управляющий проводит ознакомление нового сотрудника с рестораном, его историей, условиями труда и правилами, а также кадровой политикой. Новичку объясняются задачи и требования, которые предъявляются к работе, сотрудника вводят в рабочую среду предприятия.

Проводится знакомство нового сотрудника на практике со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. Также поощряется помощь со стороны опытного персонала новому сотруднику. В роли наставников выступают опытные работники. Наставник помогает новому сотруднику влиться в коллектив, передает собственный опыт, помогает понять корпоративную культуру и лучше освоить свои профессиональные обязанности. На наставника возлагается основная часть работы по организационной и профессиональной адаптации нового работника. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников помогают надбавки за обучение новых сотрудников, размер которых оговорен в Положении о наставничестве.

Функционирование. Этим этапом в ресторане «Дежавю» завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к постоянной и продуктивной работе.

В ресторане четко сформулированы миссия, стратегия и цели, ориентированные на клиентов, а также на эффективность и качество обслуживания и на развитие персонала. Присутствует ориентация, в целом, на клиента и результат. Так же необходимо отметить и тот факт, полученный в результате анкетирования, что не весь персонал имеет четкое представление о миссии, целях и стратегии предприятия. Это во многом происходит из-за отсутствия корпоративного кодекса, как нормативного документа.

Социально-психологический климат ресторана изучался посредством анкеты. В ней были отражены разные аспекты отношений производственного типа. Их было предложено оценить в соответствии с пятибалльной шкалой. Пять баллов присваивается, если показатель является явно выраженным. 0 баллов присваивается, если показателя нет. В результате получены данные, представленные на рис. 4.

Рисунок 4. Социально-психологический климат в ресторане «Дежавю»

Восприятие отношений производственного типа в ресторане «Дежавю» в целом оценивается в 3,9 балла. Это является соответствующим уровню выше среднего.

Оценки отношения работников к содержанию деятельности трудового типа варьируются от 2,9 до 4,7 баллов. Максимальный показатель имеет характер адаптации новых работников в коллективе – 4,7 балла.

Уровень дохода работниками оценивается невысоко – 3,7 балла.

Степень удовлетворенности работой руководителя высокая и составляет 4,3 балла.

Самое выраженное позитивное качество, которое характеризует социально-психологический климат ресторана, это эмоциональное отношение работников друг к другу. Оценка составляет 4,6 балла.

Довольно высоки показатели характеристик, которые определяют: доброжелательность; уважение к мнению других и взаимные симпатии; энергичность и активность коллектива. Каждой характеристикой получена оценка 3,1 балла.

Самым низким показателем характеризуется восприятие работниками ресторана отношений в коллективе в качестве справедливых, в защиту и поддержку слабых и равняется 2,1 балла.

Вследствие анализа удалось установить, что руководству ресторана требуется акцентировать внимание на личностной сфере в коллективе, то есть на личных интересах и потребностях работников. Рекомендовано проводить мероприятия, которые направлены на развитие чувства взаимопомощи и взаимной поддержки между членами коллектива ресторана «Дежавю». Все это поможет снизить количество конфликтов в коллективе и сделать микроклимат в коллективе лучше.

Выводы

Ресторан «Дежавю» находится в Москве недалеко от станций метро Бабушкинская и Медведково.

В ресторане два зала – общий и банкетный на 60 человек. Меню ресторана включают блюда итальянской, кавказской, русской кухни. С 20.00 до 24.00 в ресторане звучит музыка.

Структура ресторана построена по линейно-функциональному принципу.

Проведенный анализ показал, что в 2015-2017 гг. выручка и прибыль ресторана возрастают, что является свидетельством правильно выбранной
стратегии работы. Уровень рентабельности в среднем растет на
1 п.п. в год.

На конец 2017 г. в ресторане «Дежавю» работало 45 чел. Коллектив ресторана преимущественно женский. Почти половина работников ресторана находятся в возрасте до 30 лет. В целом персонал ресторана обладает необходимой профессиональной подготовкой и квалификацией.

Текучесть кадров является невысокой и составляет в 2017 г. 4 %, причем, относительно двух предыдущих лет она снизилась на 6 п.п.

Обязанности управления персоналом в ресторане возложены на управляющего.

В процессе исследования выявлены проблемы управления персоналом:

• недостаточное внимание уделяется формированию благоприятного психологического климата;
• не весь персонал имеет четкое представление о миссии, целях и стратегии ресторана. Это во многом происходит из-за отсутствия корпоративного кодекса, как нормативного документа;
• руководство ресторана уделяет недостаточно внимания развитию чувства взаимопомощи и взаимной поддержки между членами коллектива, сплочению коллектива;
• в ресторане достаточно высоким является уровень конфликтов.