Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадрового направления деятельности организации».pdf

В критерии определения размера заработной платы работника должна быть включена характеристика и статус работника на предприятии, особые условия труда (наличия повышенного риска или доступ к корпоративным секретам), вложение его интеллектуальной собственности в производство. Перечисленные элементы научной концепции имеют свое отражение в уже действующих системах оплаты труда в некоторых высокоразвитых странах. Так, для улучшения финансовых показателей предприятий высокодоходные фирмы в США, используют системный подход при построении своей стратегии формирования мотивации работников. Сочетая современные инструменты исследований информации о состоянии трудовых ресурсов, они получают достоверные данные о влияния их на экономические показатели предприятия, что непосредственно дает возможность улучшить управление человеческим капиталом.

Основные семь этапов плана стратегии формирующей мотивацию работников и позволяющие реализовывать им в полном объеме свои знания и раскрывать способности состоят в следующем:^[7]

• исследование деловой сферы;
• характеристика модели производства предприятия;
• анализ основных обстоятельств имеющих влияние на человеческий капитал;
• количественное и качественное определение состояния человеческого капитала;
• выявление приоритетов в управлении человеческим капиталом и выявление просчетов;
• планирование действий по управлению человеческим капиталом;
• осуществление запланированных мероприятий и анализ результатов.

Современный бизнес определяет базовую модель социального партнерства и заработной платы в соотношении между вкладом человеческого капитала и вложениями материальных активов, и соответственным разделением доходов предприятия.

Интеллектуальные способности работников, становясь главным фактором в некоторых отраслях хозяйствования, диктуют формирование вознаграждения, непросто «по труду», а как раз по человеческому капиталу. Данный вывод имеет свое подтверждение в практике создания стимулов на высокотехнологичном производстве в странах занимающих лидерские позиции по научно-техническому прогрессу.^[8]

Система оплаты труда в Японии основывается на таких важных моментах, как подготовка кадров на рабочем месте, поддержании репутации работника, оптимальной ротации кадров, пожизненного найма. Несмотря на достаточно большое разнообразие моделей оплаты труда в Японии, обратим внимание на следующие присущие им всем характерные черты.^[9]

---

Первая характерная черта – стаж и возраст работника определяют оплату труда. В случае отсутствия повышения квалификации и производительности труда работника зарплата, что достаточно редкое явление, не поднимается.

Вторая черта – обусловленность заработной платы от жизненных пиков: приобретения жилья в кредит, вступление в брак, появление ребенка и т.п. Каждый из таких этапов в жизни отмечается повышением вознаграждения за труд. Это непосредственно указывает на наличие учета социального капитала сотрудников.

Третья черта – принятие во внимание культурно-нравственного капитала, то есть влияние колебаний в уровне зарплаты от фактического трудового вклада или конкретного результата труда. На сегодняшний день в Японии 60% средней зарплаты зависит от результатов труда. Данное положение имеет постоянную тенденцию к росту.

Четвертая черта заключается в том, что заработная плата у менеджеров в Японии имеет прямую зависимость от общих экономических показателей предприятия. По факту подлежат оценке вложения в организационный капитал и способности каждого к предпринимательству.

Еще одним примером учета вклада человеческого капитала в вознаграждение за труд может выступать система, внедренная американскими экспертами, под названием «оплата за квалификацию». По данной системе размер оплаты труда обуславливается не только сложностью конкретной работы, но и еще наличием у работника нескольких специальностей, которые он может применить в своей деятельности. В этом случае доплачивают не за результат работы, а за имеющиеся знания. Таким образом, вознаграждается работник не только за труд, но и еще за повышение своей квалификации, овладение новыми специальностями, а именно - интеллектуальный капитал. При оплате труда по такой системе уровень зарплаты работника в большей мере зависит от его способностей, желаний и целеустремленности, чем от стажа. И меньше всего зависит от неправильного управления кадровой политикой предприятия. В итоге работа всей системы влияет на качество выполняемой сотрудником работы, а также его социальном статусе.^[10]

Проявление работодателями заинтересованности, в последнее время, к введению на своих производствах заработной платы, основанной на гибкой системе тарификации, говорит об актуализации рассматриваемых вопросов. Эта система устанавливает зависимость индивидуальных результатов труда работника, а также изменений его творческого потенциала, от тарифных ставок его зарплаты в границах установленной вилки или же в соответствии с квалификационными уровнями. Особенностью системы является периодический пересмотр тарифов по результатам деятельности работника.^[11]

---

На некоторых компаниях существуют от 5 до 10 видов побудительных надбавок к ставкам или окладам, которые ежегодно корректируются на основе результатов деятельности работников. При использовании компанией такой модели необходимо установить критерии непредубежденности и объективной оценки производительности труда. Кроме этого, важно ввести критерии соответствия результатам труда дополнительного вознаграждения или оклада. В случае наличия у работника ставки зарплаты равной одному или двум прожиточным минимумам, целесообразность введения такой системы уменьшается в связи с потенциальной возможностью снижения при низких показателях труда и без того невысокой зарплаты.

С одной стороны, диапазон крайних значений окладов не должен расширяться за счет понижения его нижнего значения, который не сможет обеспечивать процесс возобновления рабочей силы. С другой стороны, необходимо стимулировать рабочий персонал в достижении производительности труда и поднятии своих профессиональных качеств. Результативность системы стимулирования также связана и с точностью оценочных данных указывающих на соответствие поставленных задач каждому работнику и достижения им обозначенных целей. Эти оценочные показатели в момент их создания должны быть разделены в соотношении с различными категориями работников производства. ^[12]

Отдельный интерес представляет бестарифная система, если она применена в компании, для оплаты вознаграждения. В данной системе, используемой некоторыми компаниями, гарантией выступает госминимум оплаты труда распространяемый на все категории персонала. Как результат, исключительная обязанность управленцев и ведущих сотрудников отвечать зарплатой за экономические итоги всего предприятия, перекладывается на рядового работника. При неспособности управленческого звена должным образом руководить отдельным подразделением или всей компанией, рабочие и другие сотрудники безосновательно будут нести бремя финансовой ответственности. Денежное вознаграждение конкретного работника, при внедрении бестарифной системы, будет зависеть от размера тех финансовых средств, которые выделяются работодателем в целом на всю оплату труда на производстве.

Необходимо учитывать опыт самых передовых производств, высказывает мнение А. Л. Жуков, особенно в тех случаях, когда при расчете премии начало ее начисления идет с нуля, с последующим ростом, который зависит от уровня выполнения оценочных показателей. Те же случаи, когда премия рассчитывается с использованием базового коэффициента, отклонение которого возможно не только в сторону увеличения, но и уменьшения, позволяют оптимально регулировать систему поощрения труда. ^[13]

---

На возможное существование в системе мотивации на производстве различных проблем обычно указывают следующие факты:

1. Работники компании проявляют непонимание тех целей, которые поставлены руководством.

2. В компании действует система вознаграждений, которая неверно учитывает результаты труда и индивидуальные деловые качества сотрудников.

3. Положения существующей системы мотивации, не доводятся или же недостаточно доводятся до сведения персонала компании.

4. Существует несоответствие между результатами труда и размерами зарплаты и иных доплат за него, а также должным пониманием этого соответствия персоналом.

5. Внедренная на предприятии система мотивации не побуждает проявлять интерес работников достигать поставленных руководством целей.

Таким образом, изучение состояния системы мотивации работников компаний, с использованием интервьюирования и анкетирования, дает возможность обнаружить наличие указанных проблем на предприятии.

Оценивая эффективность системы мотивации труда необходимо провести анализ соблюдения общих требований к созданию и построению систем вознаграждений по итогам труда. К ним относится следующее:

1. Система мотивации должна распространяться на весь персонал компании.

2. Размеры вознаграждения за труд, как и его дифференциация должно зависит от существующих на предприятии категорий должностей.

3. Разделение оценочных показателей исходя из существующих в компании уровней управления и видам ее деятельности.

4. Система мер поощрения должна зависеть от направлений деятельности производства и структуры управления ним.

5. Необходимость постоянного мониторинга потребностей как всего коллектива, так и ожиданий отдельных групп работников.

6. Наличие объективных критериев распределения поощрений.

7. Доведение до сведения каждого работника особенностей системы мотивации в компании.

8. Создание и корректировка, на базе представлений персонала компании, установленной в ней системы стимулирования.

9. Наличие гарантий по выплатам стимулирующих вознаграждений.

10. Существование периодов в выплате премий.

11. Наличие фактической возможности достигнуть определенных показателей для получения награждения.

12. Для персонала компании величина получаемого вознаграждения должна быть значительной.

В основании побудительных мотивов работников компании лежат не только материальные, но и нематериальные потребности, и соответственно их мотивационная среда, которая формирует заинтересованность персонала в конечных результатах своей работы. При повышении зарплаты до уровня, при котором она начинает выполнять кроме функции воспроизводства еще и функцию развития работника, увеличивается значимость нематериальных стимулов труда, таких как: популяризация заслуг перед компанией; выражение благодарности за достижения в труде; организация дополнительных условий реализации творческого начала работника и многое другое.

---

Глава 2. Политика мотивации персонала в ООО "Абсолют" в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

2.1. Общая характеристика ООО "Абсолют"

ООО «Абсолют», действует на рынке рекламы г. Астрахани с января 2010 г.

Целью ООО «Абсолют» является создание и продвижение сайтов, а также соответственно извлечение прибыли. Основными видами деятельности ООО «Абсолют» являются:

• издательская деятельность;
• полиграфическая деятельность;
• офсетная печать;
• дизайн рекламы;
• иные виды деятельности, не запрещенные законодательными и нормативными актами Российской Федерации.

Для того, чтобы проанализировать организацию управления ООО «Абсолют», необходимо рассмотреть организационную структуру предприятия (рис. 1).

Юридический отдел

Административный директор

Финансовый отдел

Генеральный директор

Главный юрист

Финансовый директор

Отдел по работе с клиентами

Директор по работе с клиентами

Административный отдел

PR менеджер

PR отдел

Менеджер по персоналу

Старший административный менеджер

Начальник транспортной службы

Гл. бухгалтер

аудиторы

юристы

Административный менеджер

секретариат

менеджер

менеджер

Креативный отдел

Директор креативного отдела

Водители и курьеры

Рис. 1. - Организационная структура ООО «Абсолют»

Из рисунка видно, что организационная структура ООО «Абсолют» имеет линейно-функциональный тип. Структура имеет следующие преимущества: обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые), способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления. Недостатки: образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

---