Файл: Изучение теоретических основ принятия управленческих решений, анализ технологии принятия решения на ОАО «Мона» и разработка путей ее совершенствования.pdf

Стремление исключать из рассмотрения риск может быть объяснено с помощью целого ряда причин. Когда руководитель не располагает надежными средствами

5.Предварительный выбор лучшей альтернативы.

Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффективных) альтернатив, полученных, скажем, на основе критического анализа ситуации:

Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

6. Оценка альтернатив со стороны руководителя.

На основе данных, полученных на предыдущем этапе, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, руководитель может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные аналитиками. Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решений.

Конечным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны руководителя о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

7. Экспериментальная проверка альтернатив.

В тех случаях, когда руководитель затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы, и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2–3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности.

Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у руководителя суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

8.Выбор единственного решения.

С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы можно совместить.

9. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения.

На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.

Конечным результатом работ на данном этапе является получение ответов по приятому решению на следующие вопросы: что делать? где делать? кому делать? когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?

10. Обеспечение работ по выполнению решения.

Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Конечным результатом работ на десятом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы.

11. Выполнение решения и оценка его эффективности.

Осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.

Конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения – полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев. Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения. Например, определенные оценочные критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе альтернатив решения, и при определении степени выполнения решения и т.д.

То же касается и использования в процессе подготовки, принятия и реализации решения определенных функций управления, например организации, мотивации, контроля. Очевидно, что они должны применяться на всех этапах данного процесса.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.

Обосновать и решить проблему с первого раза редко удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т.д. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам, о чем говорят линии обратных связей на рисунке.

В ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом^[21].

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Объектом исследования в работе выступало ОАО «Мона»., основным направлением деятельности которого является производство и реализация швейных изделий.

К сожалению, ОАО «Мона» не нашло должного места в системе национального хозяйства в силу различных причин. Прежде всего, это связано с трудностями в сбыте продукции на рынках Республики Беларусь из-за относительно высоких цен на товары и низкой покупательской способностью населения, а также платёжеспособностью розничной торговой сети.

Анализ хозяйственной деятельности ОАО «Мона» показал, что после 2013 года ряд показателей, характеризующих деятельность предприятия, снизился и в частности, по итогам 2015 года значительно снизилась чистая прибыль. Одной из причин ухудшения положения предприятия является невысокая эффективность принятия управленческих решений. В связи с этим был проведен анализ кадрового потенциала предприятия, т.к. ответственность и качество принимаемых решений напрямую зависит от уровня квалификации работников. Данный анализ показал, что предприятие располагает достаточно опытным и квалифицированным персоналом, в связи с чем было выдвинуто предположение, что низкая эффективность управленческих решений обусловлена существующей технологией их принятия и нуждается в усовершенствовании.

С переходом к рыночной экономике произошли принципиальные изменения в си­стеме управления предприятием. Оно самостоятельно разрабатывает стратегию свое­го развития и осуществляет тактические меры по ее претворению в жизнь. При этом неизбежно возникают ситуации, когда предприятие может понести убыток. В связи с этим возрастает роль принимаемых управленческих решений с учётом факторов риска и неопределённости. Существующая на предприятии технология принятия решений не совершенна, т. к. не оценивает возможного влияния рисковых ситуаций. Поэтому для ОАО «Мона» целесообразно предложить новую технологию принятия управленческих решений, учитывающую факторы риска и неопределенности.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.

Обосновать и решить проблему с первого раза редко удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т.д. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам, о чем говорят линии обратных связей.

В ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

Таким образом, на основании проведенных теоретических исследований, анализа экономического положения предприятия, существующей технологии разработки и принятия управленческих решений в работе предложена технология принятия управленческих решений с учётом факторов риска и неопределённости с целью усиления конкурентоспособности и повышения эффективности деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бачурин А. Реструктуризация и реформирование производства// Экономист, 2009, №9.
2. Базаров Т. Управление персоналом. Учебник / Т. Базаров.-М.: Академия, 2013 с.
3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н. П. Беляцкий. – М.: Альпина паблишер, 2016.- 242 с.
4. Валентей С., Нестеров Л. Человеческий потенциал: новые измерители и новые ориентиры// Вопросы экономики. – 2010. – № 2.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Гардарика, 1998.
6. Дырин С. Многовариантный характер современной российской практики С. Дырин.- М.:Петрополис, 2010.- 216 с.
7. Иванова С Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час/ С. Иванова.- М.: Юрайт.- 2013.- 132 с.
8. Ивановская Л Кадровая политика и стратегия управления персоналом / Л. Ивановская.- М.: Проспект, 2014.- 60 с.
9. Казначевская Г Менеджмент / Г. Казначевская, И. Чуев, О. Матросова.- М.: Феникс, 2013.- 368 с.
10. Кафидов В. Управление человеческими ресурсами / В. Кафидов.- Спб.:Питер, 2012.- 208 с.
11. Коноваленко В Психология управления персоналом. Учебник / В. Коноваленко.-М.:Юрайт, 2015.- 78 с
12. Кларин М.В. Корпоративный тренинг – инструмент развития менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – №3.
13. Маслова В Управление персоналом. Учебник и практикум / В. Маслова.- Профессиорнальное образование. Юрайт, 2015. – 492 с.
14. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон.-М.:Вильямс, 2014. – 672 с.
15. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум / под ред Е. Радионовой.-М.:Юрайт, 2016.- 280 с.
16. Одегов Ю. Управление персоналом / Ю. Одегов, Г. Руденко.- М.: Юрайт.-2014.- 532 с.
17. Самоукина Н Настольная книга менеджера по персоналу / Н. Самоукина.- М.: Феникс.-2010.- 336 с
18. Седегов Р.С., Кривцов В.Н., Кабушкин Н.И. Управление персоналом. Мн.: Техноло­гия, 1997
19. Тихонов Р.Е. И др. Кадры: вопросы теории, гос. политики и практики. М., 1992.
20. Том Н. Развитие персонала как инструмент управления предприятием// Проблемы теории и практики управления. – 2013. – №2.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Таблица 1

Классификация управленческих решений