Файл: Изучение теоретических основ принятия управленческих решений, анализ технологии принятия решения на ОАО «Мона» и разработка путей ее совершенствования.pdf

В целом, задача первого этапа состоит в «сжатии» входной информации, т.е. уменьшении избыточности и преобразованию к требуемому виду. Это необходимо для предотвращения информационной перегрузки на остальных этапах.

2. На втором этапе выполняется распознавание ситуации на основе полученной информации. Этот этап осуществляется менеджерами высшего звена предприятия на основании, как правило, интуиции и опыте прошлых лет, т.е. используя так называемые неформальные (эвристические) методы принятия решений. Путём сравнения делается вывод о соответствии ситуации одному из известных по опыту образцов, либо о том, что данная ситуация сходна с несколькими образцами, но не идентична ни одному из них, либо о том, что ситуация является абсолютно новой. В последнем случае вырабатываются основные признаки новой ситуации. Этот этап является последней возможностью устранения ошибки или дезинформации. Результат данного этапа – формулировка существующей проблемы.

Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Например, если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в её внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга^[20].

При выявлении проблемы специалисты стараются избегать возможных ошибок, связанные со следующими обстоятельствами:

• проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как «признать» её (поэтому важно, чтобы проблемы формулировались руководителями низшего звена);
• желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на её признание;
• проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;
• нет предыдущего опыта по проблеме, и её признание может не состояться;
• проблема является очень сложной и затрудняет её полную идентификацию.

На этом же этапе проводят ранжирование выявленных проблем. В основу приоритизации проблемы работники ОАО «Мона» закладывают следующие факторы:

• последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность и т.п.);
• воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
• срочность проблемы и ограничения во времени;
• лучшее использование способностей и времени руководителя;
• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджерам определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу её решения (например, существует распоряжение руководства концерна «Беллегпром»);
• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для её решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);
• решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволит фирме улучшить конкурентные позиции).

На основе проведенного анализа хозяйственной деятельности можно предположить, что одной из приоритетных проблем, требующих решения, на данном этапе деятельности предприятия является недозагрузка производственных мощностей.

3. На этом этапе вырабатывается проект решения на основе выбора одного из альтернативных вариантов. При выборе альтернативы руководители используют обычно два подхода: выбор на основе опыта прошлых лет или исследование и анализ, который предусматривает расчленение проблемы на более мелкие составные части, а также просчёт различных вариантов с позиции эффективности. При этом на ОАО «Мона» специалисты используют такие методы принятия решений как групповой анализ ситуации и дерево решений.

При выборе альтернатив учитываются сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям, оценку альтернативных вариантов по экономической эффективности.

4. На этом этапе производится оценка вариантов решения, выработанного на предыдущем этапе. Здесь рассматривается эффективность решения, а полученный количественный и качественный результат передаётся на пятый этап. Чтобы управленческое решение было эффективным, необходимо соблюдать ряд факторов:

1) иерархия в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уров­ней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2) Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различ­ных подразделений и уровней организации.

3) Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработ­ка информации осуществляются без обращения к вышестоя­щему руководству. Такой подход способствует принятию реше­ний в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4) Централизация руководства при принятии решения. Про­цесс принятия решения должен находиться в руках одного (об­щего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредствен­ным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых аль­тернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. На ОАО «Мона» критерием, лежащим в основе каждого принимаемого решения, является возможная прибыль от реализации этого решения. Этим и обусловливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации:

• Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.
• Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспе­чивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
• В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своев­ременности не только принятия решения, но и достижения це­лей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.
• В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители дол­жны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих ме­неджера принять именно такое решение.
• В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффек­тивным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

5. Здесь принимается окончательное решение. Процесс его принятия может быть одноразовым, а может быть и многоразовым, т.к. и принятое решение может подвергаться перепроверке. Время принятия тоже может быть разным: стратегические решения готовятся годами (это касается разрабатываемых на Моне программ по реконструкции и развитию), а оперативные – в течение нескольких минут.

Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Здесь же распределяются права и ответственности среди участников, строится коммуникационная сеть для обмена информацией и устанавливаются соответствующие отношения подчинения между участниками.

Как уже отмечалось, одним из методов принятия управленческого решения на ОАО «Мона» является дерево решений. Приведём пример выработки решения по обеспечению полной загрузки сырьём мощностей предприятия.

Таким образом, анализ хозяйственной деятельности ОАО «Мона» показал, что после 2013 года ряд показателей, характеризующих деятельность предприятия, снизился и в частности, по итогам 2015 года значительно снизилась чистая прибыль. И на наш взгляд, одной из причин ухудшения положения предприятия является невысокая эффективность принятия управленческих решений. В связи с этим был проведен анализ кадрового потенциала предприятия, т.к. ответственность и качество принимаемых решений напрямую зависит от уровня квалификации работников. Данный анализ показал, что предприятие располагает достаточно опытным и квалифицированным персоналом, в связи с чем было выдвинуто предположение, что низкая эффективность управленческих решений обусловлена существующей технологией их принятия и нуждается в усовершенствовании.

2.4. Совершенствование технологии принятия управленческих решений

С переходом к рыночной экономике произошли принципиальные изменения в си­стеме управления предприятием. Оно самостоятельно разрабатывает стратегию свое­го развития и осуществляет тактические меры по ее претворению в жизнь. При этом неизбежно возникают ситуации, когда предприятие может понести убыток. В связи с этим возрастает роль принимаемых управленческих решений с учётом факторов риска и неопределённости. На наш взгляд существующая на предприятии технология принятия решений не совершенна, т. к. не оценивает возможного влияния рисковых ситуаций. Поэтому мы предлагаем новую технологию принятия управленческих решений, которая представлена на рисунке 3 приложения В

Рассмотрим содержание каждого этапа.

1. Выявление и анализ проблемной ситуации.

Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль анализируемых объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем.

Прежде всего, определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей, которые следует излагать в сценарии. Под сценарием понимается аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации. Конечным результатом работ на первом этапе выработки решения должно стать выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

2. Формирование целей.

Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения дерева целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

3 .Выявление полного перечня альтернатив.

На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. В реальных условиях обычно рассматривают два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

4. Выбор допустимых альтернатив с учетом факторов риска и неопределенности.

Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Оценка риска может способствовать:

• налаживанию связей в целях координации деятельности,
• рациональному распределению труда по принятию решений,
• изучению и проверке механизма сочетания в ходе принятия решений суждений, основанных на здравом смысле, с точными данными.