Файл: Власть. Влияние. Лидер..pdf

Существует серьезное противоречие между принципами подбора, оценки и мотивации людей, особенно высших менеджеров и меняющейся практикой их использования. Набирали футбольную команду, а жизнь заставляет то в шашки играть, то в баскетбол гонять. Готовность людей изменяться, склонность к многоборью совсем не прямо пропорционально связаны с их должностью, скорее наоборот.

Очень подвижны первые лица, не по должности, а по духу, они готовы рисковать и начинать сначала. Новые деньги - повод не улечься на песок и раскинуть руки, но организовать экспедицию на еще более высокую гору. Однако вторые и третьи лица, сделавшие карьеру, стоят перед выбором: то ли и дальше всюду следовать за первым лицом, рискуя тем, что есть, то ли "перетечь" в другое место, то ли попытаться сохранить ситуацию на своей фирме. Из соратников они постепенно, а иногда и довольно быстро превращаются в сторожей, защитников существующего порядка вещей. Возникают непонимание, накладки, конфликты.

Типичная ошибка менеджеров - по умолчанию решать что-то за собственника или генерального директора, исходить из своего понимания поставленной задачи, поэтому так важно не жалеть времени на уточнение: так ли вас поняли?

Другая ошибка "разноязычие". Финансист разговаривает на своем диалекте, маркетолог - на своем, производственник - на своем. Нужна трансляция предложений и проблем на язык друг друга. Бессмысленно говорить финансисту: "Если не дашь мне денег на эту запчасть, произойдет катастрофа". Достаточно аргументированно пояснить, что тогда мы будем терять 500 долларов в час в течение месяца. Он найдет деньги, кредит возьмет.

Еще одна ошибка называется "жалко!". Жалко уже сделанных затрат, уже потерянного времени, поэтому по инерции работа продолжается (а вдруг?). Надо уметь останавливаться (и для этого определять "контрольные точки" для принятия решений по проекту), уметь "списывать" затраты и не продолжать разбазаривание ресурсов.

В бизнесе нужны "горящие глаза". Должна поддерживаться критическая масса людей с "горящими глазами". Если у кого-то глаза потухли и не удается их зажечь опять, лучше не держаться за этого человека, он мучается сам и гасит других. Жизненный цикл такого сотрудника в данной организации завершен, и лучше расстаться.

Человек, входящий в руководство фирмы или претендующий на это, имеет право на ошибки, но не на остановки в развитии и в движении. Нерешительные, не имеющие собственного мнения управленцы не нужны в команде, ошибающихся можно обучить, уговорить, убедить, развернуть в нужном направлении. Жестко преследоваться должны не ошибки, а нежелание делать из них выводы, учиться и развиваться, принимать решения и отвечать за их последствия.

Рынок труда меняется буквально на наших глазах. Вот и мучаются руководители - удерживать старых сотрудников или поискать новых? Брать ли "зеленую молодежь", которую снова надо всему учить (а потом тоже удерживать)? Или лучше найти более дорогого, но опытного специалиста? Впрочем, этот специалист, пропитанный духом совсем другой фирмы, начнет импортировать чужие порядки и методы. Приход новых людей приводит к конфликтам, отсутствие "свежей крови" неизбежно ведет к застою. Так и прикидывает директор, выбирает между плохим вариантом и очень плохим. А потом из десяти вновь набранных людей приживаются только двое -- и снова начинаются поиски.

3.2. Почему команда не работает эффективно

Интересно, почему тренинг по улучшению эффективности команды не приводит к созданию команды с высокой производительностью?

Есть поговорка: "Звездная команда всегда побьет команду, где каждый член - звезда". Проблема заключается в том, что обычно вам приходится выбирать между "командой с высокой производительностью" и "людьми с высокой производительностью". Но чтобы работать эффективно, вам нужно выбрать оба варианта.

Причины, по которым команды не работают эффективно:

· Команда важнее, чем личности в ней.

· Человек в команде не действует как её часть.

· в действиях команды недостаточно концентрации.

· в команде нет эффективного лидера.

Если команда становится важнее, чем отдельная личность в ней, люди не будут показывать высокую продуктивность, так как они будут считать, что их вклад в общее дело не оценивается. В этом случае тренинги будут направлены на команду, а навыки членов команды будут недооценены, что сильно повлияет на продуктивность команды.

Если же индивидуальный член команды (фокусируясь на личных достижениях) более важен, чем команда в целом, то члены группы будут сконцентрированы только на личных достижениях (в ущерб другим людям). Это приведет к тому, что команда будет двигаться в разных направлениях в одно и то же время, а команда в целом будет тратить энергию впустую.

Недостаток концентрации тоже ухудшает производительность. Неточные или непонятные цели, которые приводят к конфликтам - это очень важный фактор, который снижает производительность. Команда будет колебаться в отсутствие эффективного лидера, который будет её вести в определенном направлении. Лидер не должен указывать членам команды, что делать, но он должен уметь содействовать принятию решений, чтобы команда двигалась в конкретном направлении. Эффективный лидер должен уметь объяснить команде ее цели и задачи понятным языком.

Как определить, когда команда не работает эффективно? Вы знаете, эффективно ли работает ваша команда? Этот вопрос может показаться странным. Команды часто не имеют четкого направления, или системы оценки по определению их эффективности. Часто измеряют результаты работы, а не эффективность.

Допустим, если команда в целом важнее, чем отдельный человек в ней, в такой команде обычно плохой уровень индивидуальной занятости, низкий уровень морального состояния. Если вы заметите эти признаки, то ваша команда не работает эффективно. Или если вы заметили, что люди в команде не разделяют целей, говорят об одних и тех же вещах с разных ракурсов, то это тоже показатель неэффективной работы.

"Исправляйте" команды, которые работают неэффективно! Первый шаг - определить, что команда действительно работает неэффективно. Измерьте производительность вашей команды, просмотрите, как группа работает. Как только вы определили уровень производительности, вы должны определить, в каких областях требуются улучшения. Создайте тренировочные пособия, чтобы устранить недостатки, а затем снова измерьте производительность команды.

Команды с высокой производительностью… вы можете достичь этого! Это не миф. Команды могут показывать высокий уровень эффективности и продуктивности. Просто вы должны приложить усилия, направленные на работу команды, людей в команде и цели команды. Если вы будете регулярно измерять, следить, устранять проблемы в работе, ваша команда станет "командой с высокой производительностью".

3.3. Методы воздействия лидера на подчинённого

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, как мы часто отмечали, в последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях, таких, как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия, почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал интеллектуальный вековой разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми. Тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции.

По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству, это убеждение и участие. Современные

управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.

3.4 Влияние путём убеждения

Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнитель, что надо делать, он или она "продает "исполнителю то, что нужно сделать.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность им управлять. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он признали, что сотрудники отдела сбыта, способны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции.

Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же правильнее и практичнее было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении.

Если исполнитель, в свою очередь, испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была.

Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем и другим в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения - отношения между продавцом и покупателем. Страховой агент, например, перемежает логические аргументы в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воздействуя на потребность потенциального клиента в защищённости. Увеличивать власть, отдавая ее.

Эффективное убеждение. Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются, выражаясь фигурально, "продажей", хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. Это особенно верно для организаций, в частности, когда у человека нет формальной власти над другим или, когда он не может предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.

Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились его подчиненным. Многие аргументы и попытки "продать" что-то потерпели крах только потому, что потенциальному покупателю не понравилась именно личность продающего, а не его товар или услуга.

Сильные и слабые стороны влияния путем убеждения. Самые слабые стороны такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий, все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм влияние путем убеждения имеет одноразовое действие.

Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

Прежде всего, использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру.