Файл: Власть. Влияние. Лидер..pdf

Наиболее сильные уходили, прочие оставались и приспосабливались. Ничего нового в этой ситуации нет. Достаточно часто "первоцелинники" становятся главным тормозом созданного ими самими бизнеса. Важно не прозевать момент передачи эстафетной палочки. Нужно отпустить вожжи. Когда контролируется всё и вся развитие замедляется, контроль непродуктивен.

К сожалению, использовать сообразительность и силу коллективного разума для повышения собственного статуса могут далеко не все. Многие руководители стремятся поднять свой статус за счет подчиненных. Возникает крайняя необходимость в отдельных сейфах, кабинетах, секретарях. Вводится процедура записи на прием, составляются списки "допущенных к телу". Все это возводится в ранг политики предприятия, и через какое-то время критерии эффективности в оценке реальных достижений сотрудников подменяются критериями принадлежности к должности.

Мало кто находит в себе мужество сказать, как директор фирмы. Когда фирма выросла, а я - нет. Переоценил себя, не заметил новых конкурентов, был излишне эмоционален, слишком долго уповал на прежние успехи, привечал льстецов, расслабился. Как собственника меня привлекало не столько развитие дела, сколько возможность бесконтрольного изъятия денег из бизнеса, безграничная власть.

"Я сделал это" - по отношению к делу звучит замечательно. По отношению к человеку, будь то водитель, ставший начальником гаража, секретарша, которая в последствии становится заместителем коммерческого директора, или бухгалтер, "сделанный" начальником отдела снабжения - не очень хорошо. Это применимо только к жадным, недалеким и не обремененным чувством собственного достоинства людям. Есть красивая японская пословица: "Сильный должен ходить на цыпочках". Нередко первое лицо умеет уже очень многое. Но пока оно слишком заметно на фирме, еще не научилось "ходить на цыпочках".

Чтобы донести обещание вашего брэнда до потребителя, работник должен полностью понимать и разделять ценности вашего бизнеса.

Маркетологи слишком долго считали потребителя королем. Но сегодня компании повсеместно обнаруживают, что вся их тяжелая работа по внешнему брэндингу оказалась словно в дыму. Под его прикрытием служащие выключают весь этот брэндинг, чтобы жить в соответствии со своими ценностями, а не с теми, что принадлежат брэнду. В то же время персонал - огромная, восприимчивая группа агентов, способная привлекать потребителей, до сих пор остается без внимания. У вас может быть прекрасный брэнд, прекрасное лого и лучшая в мире стратегия, вы можете производить фантастическое впечатление на людей, которые сталкиваются с вашим брэндом.

Но если ваши сотрудники не доносят до покупателей это фантастическое содержание день ото дня, то все ваши усилия будут напрасны. Люди покупают товар не из-за того, как выглядит его упаковка, а на основе опыта, который они получат от общения с персоналом. Вот причины, почему так важно быть уверенным в связи ваших людей с целями организации. А этого можно достигнуть лишь, создав в организации сплочённую команду, которую поведёт за собой эффективный лидер.

Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимание на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на проблему в целом. Группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды

Что же необходимо учитывать, чтобы созданная группа была работоспособной, достигала поставленных перед ней целей? Насколько эффективно группа сможет идти к достижению своих целей, зависит от следующих факторов: размера группы, состава группы, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов. Группа должна быть сравнительно небольшой (несколько человек). Практика показывает, что обычно такие группы принимают более точные решения, члены этой группы испытывают большую удовлетворенность от работы, они свободнее высказывают свое мнение при решении каких-либо вопросов и проще достигают согласие.

Необходимо стимулировать сплоченность группы. Высоко сплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. У сплоченных групп меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда выше. Для этого необходимо обращать внимание на глобальные цели, дать возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей. Но стоит избегать ситуаций, когда член группы боится высказать мнение отличное от мнения группы, боясь нарушить тем самым сплоченность. Тогда никто не выражает мнений отличных от других, что ведет к тому, что не проявляется вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются, в результате чего проблема решается с меньшей эффективностью.

В середине 90-годов ХХ века все мы привыкли к общенародному хору, исполнявшему (вместо гимна) песню "Деньги давай!". Затем появились новые мотивы: "Оборудование давай, технологии давай!" Воистину, новое время -- новые песни. И сегодня все чаще можно услышать новую мелодию: "Людей ищу!" В конце концов, деньги можно занять, оборудование и технологии купить, а вот где взять менеджера, который умел бы управляться с людьми и воодушевлять их? Хочется, чтобы, как в сказке, был человек одновременно инициативным и послушным, ловким на рынке, но порядочным с коллегами, образованным и работящим, самобытным и неконфликтным. Чтобы делал много, а просил мало.

Одна из немногих фирм совершила некогда мощный рыночный рывок, как следует вложившись в разработку нового продукта и прошла маркетинговую "раскрутку" компании. С ростом рыночного имиджа фирмы автоматически стала повышаться стоимость ключевых ее менеджеров, среднего звена сотрудников, даже простых исполнителей. А фирма продолжала вкладываться в маркетинговые акции, не повышая оплату персонала ("Обойдутся", - решило руководство). В итоге кадры начали скупать конкуренты, фирмы, работающие на других сегментах рынка, и деятельность фирмы стала медленно рассыпаться.

Все это произошло потому, что собственники и высшие менеджеры забыли о том, что компания работает не только на своем рынке, но еще и на таких рынках, как рынок кредитных ресурсов, рынок инвестиционных ресурсов, рынок труда. И как только вы становитесь неконкурентоспособным хотя бы на одном из них, замедляются темпы развития. Можно, конечно, делать хорошую мину при плохой игре - "пусть уходят, мы и так хотели их уволить". Но сами-то большие начальники прекрасно понимают разницу между лесным пожаром и плановой вырубкой леса.

В жизни мирно сосуществуют разные точки зрения:

1) "Я не могу работать с тупыми исполнителями со стеклянными глазами. Мне нужны творческие, инициативные люди".

2) Все не могут быть инициативными, иначе они растащат бизнес на куски, бесконечно борясь друг с другом и требуя ресурсы под свои инициативы. Наличие "исполнителей" - это та самая сдерживающая сила, которая не дает бизнесу разлететься. Другое дело, что есть (в зависимости от бизнеса и амбиций собственников) некоторое разумное соотношение - например 5%, 7% или 8% всех сотрудников должны быть инициативными и творческими, чтобы возбуждать и озадачивать массу. К этому пределу и надо стремиться -- подыскивая и обучая соответствующих работников.

3) "Те, кто уволился из нашей компании - просто предатели. Я сам с такими не общаюсь, и сотрудникам категорически не рекомендую поддерживать с ними какие-либо отношения".

4) "Когда наша компания отмечала юбилей, я пригласил на праздник всех бывших сотрудников и тепло поблагодарил их".

Что же такое персонал? Ценнейшие активы? "Расходные материалы"? Или миражи руководства? Как используются и как оцениваются, мотивируются эти активы?

Не кажется ли вам, что:

- Персонал - это клиенты, причем долгосрочные, обидчивые и зависимые от вас.

- Каждый сотрудник - директор своего рабочего места.

- Звезды у вас уже есть, надо их только зажечь.

- Неудовлетворенный вами сотрудник вряд ли сможет удовлетворить клиента. Слишком "сытый" работник будет лениться? И потому качественное отношение к клиентам начинается со сбалансированного, выверенного отношения к сотрудникам.

- Стоимость людей и порядок обращения с ними определяете не вы, а рынок, соседние предприятия (а если человек потолковее и посмелее - то и предприятия других городов и стран).

- Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нет необходимости руководить.

- Хорошие руководители должны неустанно отслеживать, изучать и распространять опыт своих лучших сотрудников (надо задокументировать их простые секреты).

Если человеку, выполняющему большой, объем полезной для бизнеса работы, вы платите 100 долларов в месяц, это может означать все что угодно:

- он хитер и хочет сначала сделать вас своим заложником, а потом (когда вам деваться будет некуда) поставить ультиматум;

- большую часть времени и сил тратит на работу "налево";

- готовится перейти к конкуренту с вашей клиентской базой;

- не может оценить свою работу. Но, тогда как же он может оценивать стоимость работ партнеров и субподрядчиков?

- он нарабатывает основу для собственного бизнеса. Учится у вас и вашу зарплату воспринимает как "стипендию".

Есть, конечно, и благоприятные для хозяина варианты:

- человеку так нравится его работа, что он готов заниматься ею денно и нощно;

- энтузиастка живет на средства богатого мужа, а на работе занимается самореализацией.

Однако наичаще общей сложности обладают положение никак не "романтические" аргументы. Поэтому к людям, этим ценнейшим для многих бизнесов "активам", следует относиться более внимательно и уважительно. Ваши офисы, салоны, магазины - это не только средство зарабатывания прибыли, это еще и кладбище невостребованных идей, несостоявшейся самореализации, упущенных возможностей.

Если программист получает у вас 150 долларов, а в других фирмах таким специалистам стали платить 100, что делать - снижать ему зарплату? Ничего подобного. Применить вариативное планирование. Посмотреть сильный ли это работник, потянет ли он дополнительный объём работы. Если да, объяснить рыночную ситуацию и добавить обязанностей, не меняя оплаты труда или даже чуть увеличив ее. Если нет, надо искать замену среди высвободившихся на рынке людей. Таким образом, все пойдет вам на пользу -- в виде внеочередного тестирования своих людей или увеличения объема работ.

Еще одна фирма пошла еще дальше. Когда один из ее программистов получил по конкурсу хорошо оплачиваемую работу на Западе, фирма (между прочим, производственная, не имеющая прямого отношения к разработкам программ) решила создать для своих сильных программистов дочернюю фирму с достаточными степенями рыночной свободы. И людей не потеряла, и дала им возможность хорошо зарабатывать.

На одном из заводов достаточно случайных людей на высоких постах. "Хорошие люди" скрывают реальное положение дел, лакируют ситуацию, чтобы не расстраивать высшее руководство. Что будет, когда вскроется реальное положение дел? Человек уволится или сляжет с инфарктом. Кому это надо?

Несоответствие потенциала людей занимаемым должностям (а зачастую и желаниям самих работников) - это серьезная проблема, и, вместе с тем, мощный резерв: здесь продуманные "рокировки" могут быть вполне уместны. При этом мало просто переместить кадры, надо еще и снизить уровень неопределенности, уточняя для каждого менеджера, чего конкретно от него ждут: цели, ожидаемые результаты. Задача трансформируется в ряд подзадач:

- Как не потерять полезного человека и помочь ему реализоваться?

- Как освободить его от чужого для него кресла?

- Кого и как туда подобрать?

Как можно совмещать 8-9 должностей (коммерческий директор, зам себя по персоналу, зам себя по маркетингу, зам себя по снабжению, главный контролер, главный аналитик, начальник отдела рекламы и т. п.) одновременно - при развитом чувстве долга и стремлении выполнять свои обещания? Прежде всего, за счет диких эмоциональных, интеллектуальных и временных перегрузок.

Надрываясь за всех, руководитель только углубляет свое одиночество, отрыв от окружающих, полностью подотчетных (как ему кажется) людей. И выйти из этой ситуации очень непросто, надо искать профессионалов, а они стоят дорого, капризны, независимы и амбициозны. Необходимо налаживать с ними партнерские отношения. Это крайне трудно, но кто сказал, что у сложных проблем всегда есть простые решения? Если все делать самому, не ошибаться и не опаздывать в конкретных вопросах, можно окончательно опоздать в вопросах стратегических.

Стратегическое управление, между прочим, дело крайне непростое. Серьезные бизнесмены, как гроссмейстеры, мыслят позициями, а не отдельными ходами. Руководитель должен прояснить для себя, на каких клиентов фирма ориентируется, к каким целям и какими темпами движется. Он должен, прежде всего, научиться формулировать задачи - тогда у него появится шанс добиться от подчиненных решения этих задач.