Файл: «Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией»( «МЕДИКО-РЕАБИЛИТАЦИОННАЯ ЭКСПЕРТНАЯ КОМИССИЯ МИНСКОЙ ОБЛАСТИ»).pdf
Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 166
Скачиваний: 2
Предполагаемые социальные эффекты от реализации проекта приведены в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Социальная эффективность проекта
Социальный эффект |
Показатели эффективности |
– Повышение содержательности труда – Реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников – Повышение конкурентоспособности персонала – Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой – Формирование благоприятного имиджа организации – Обеспечение стабильной занятости |
– Удельный вес работников, повышающих квалификацию – Удельный вес работников, выразивших позитивное отношение к проекту – Удельный вес работников, предлагающих новые идеи по совершенствованию организации работы – Уровень текучести кадров из–за отсутствия возможности развития – Лояльность персонала к организации и хорошие отзывы о ней за пределами организации |
Источник: собственная разработка
Кроме того, в таблице представлены показатели, характеризующие социальную эффективность проекта.
Главный врач должен отслеживать их для последующего анализа результатов проекта.
Эффекты от реализации проекта проявляются в социальной сфере:
- повышение мотивации сотрудников (как следствие – более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала и т.д.);
- повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания благоприятных условий (как следствие – более квалифицированный и конкурентоспособный персонал);
- улучшение имиджа Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области» как работодателя (возможность найма лучших специалистов отрасли).
Оценить данные эффекты количественно достаточно сложно ввиду вероятностного характера большинства показателей, однако можно утверждать, что в целом проект имеет положительный социально-экономический эффект и может быть реализован на практике.
С учетом того, что в современное время все сложнее становится найти хорошего специалиста, который сможет эффективно справляться с целями, стоящими перед организацией, формирование кадрового резерва поможет существенно облегчить данную цель.
Необходимо поставить конкретные задачи, которые должны быть четко поставлены и расставлены по приоритетам. Основные задачи проведения мероприятий по формированию и использованию кадрового резерва отражены в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Основные задачи формирования и использования кадрового резерва
задачи |
Критерии оценки |
Запланированные результаты |
Постоянное пополнение кадров управленцев |
Процент работников, которые включены в кадровый резерв |
Количество работников, которые включены в резерв, должно соответствовать числу должностей, которые подлежат обеспечению резервом |
Мотивация карьерного роста персонала |
Количество работников с индивидуальными планами роста |
100% участников кадрового резерва должны иметь индивидуальные планы роста |
Своевременное замещение вакансий по должностям управленцев |
Процент назначений работников из числа кадрового резерва |
Не меньше 80% |
Повышение образовательного уровня и профессионального роста наиболее перспективных работников |
Процент охвата резервистов программой развития |
100% участников кадрового резерва |
Частота обучения резервистов |
Не менее одного мероприятия в месяц |
|
Количество стажировок на одного работника, вошедшего в резерв |
Не менее одной стажировки в течение шести месяцев |
Источник: собственная разработка
Для того, чтобы рост был эффективным, необходимо сделать его системным.
Учитывая это, важно отметить ряд специальных мероприятий по улучшению работы с кадровым резервом, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки управленцев организации и работу в целом.
В частности, представляется полезным следующее.
Привлечение в кадровый резерв молодых талантливых кадров.
Одна из основных проблем в работе с кадровым резервом - это нехватка молодого компетентного поколения менеджеров, а компания видит свое будущее именно в молодых, энергичных, инициативных кадрах, которые готовы принимать решения и брать на себя ответственность, поэтому основной целью, которая поставлена руководством Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области», является подбор молодых кандидатов из числа сотрудников, которые смогли бы возглавить новые отделы.
В целях повышения эффективности работы с кадровым резервом, в работе предлагается проведение конкурса «Молодой управленец», который позволил бы выявить молодых перспективных работников, которые обладают лидерским потенциалом и талантом управленца для формирования резерва специалистов Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области».
Разработана следующую схему определения лидерского потенциала у работников организации:
провести тестирования участников конкурса с что бы диагностировать лидерские черты;
отобрать наиболее подходящих участников;
поместить участников в специально сконструированную ситуацию, которая инициирует проявление лидерского потенциала (деловые игры);
выявить лидеров;
провести интервью с участниками для получения биографических сведений, что бы выяснить особенности профессионального пути, карьерные планы на будущее;
утвердить список победителей.
Алгоритм конкурса «Молодой управленец» включает:
информирование работников о проведении конкурса и условиях участия в нем, возраст не старше 35 лет, высшее образование, стаж работы не менее трех лет);
сбор анкет и формирование группы работников;
составление «идеальных профилей» управленцев различных направлений;
тестирование работников;
отбор конкурсантов, которые наиболее соответствуют идеальным профилям;
проведение постдиагностических интервью с работниками, которые не прошли во второй этап конкурса;
проведение деловых игр в подгруппах (второй этап конкурса);
постдиагностические интервью с участниками второго тура;
определение победителей на основе результатов тестирования, деловых игр и интервью;
составление индивидуальных психологических портретов на каждого работника;
составление группового отчета, рекомендаций по перспективным направлениям развития организации, в общем.
Итак, направление совершенствования работы с кадровым резервом преследует две основные задачи:
первая - формирование заинтересованности персонала в профессиональном росте;
вторая - предоставление им инструментов для начала управления личным профессиональным развитием.
Процесс подготовки кадрового резерва основывается, как и все процессы в системе управления персоналом, прежде всего на расходах. Поэтому правильно рассматривать возможные пути их уменьшения.
Формирование и поддержание кадрового резерва помогает экономить финансы Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области» за счет уменьшения расходов на подбор работников, потому что в случае замещения вакантной должности работником из кадрового резерва, организация получает следующую выгоду:
работник уже проработал в организации и является носителем корпоративной культуры и основных принципов;
работник уже «показал себя на деле», поэтому в данном случае минимизируются риски по введению такого работника в должность.
Но, когда сотрудник приходит в Учреждение здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области» из вне, всегда есть риск, что кандидат просто удачно показал себя на собеседовании, и в этом случае организация понесет крупные финансовые потери.
Поэтому далее мы определим экономию затрат от формирования на предприятии кадрового резерва. Итак, примерный объем затрат на рекрутинг одного управленца высшего звена представлен в таблице 3.3.
План расходов на формирование и содержание кадрового резерва одного управленца высшего звена отражен в таблице 3.4.
Таблица 3.3
Затарты на подбор персонала через службу рекрутинга
Статья затрат |
Затраты, руб. |
Оплата службе рекрутинга |
130 |
Расходы на размещение объявления в СМИ |
90 |
Расходы, которые связаны с организацией конкурса |
60 |
Расходы, которые связаны с обучением принятых работников и адаптацией |
1 000 |
Всего |
1 280 |
Источник: собственная разработка
Таблица 3.4
Затраты на формирование кадрового резерва
Статья затрат |
Затраты, руб. |
Расходы, которые связаны с организацией формирования кадрового резерва (организуется кадровой службой в соответствии с их должностными обязанностями и не требует дополнительных расходов) |
- |
Результаты ежегодной аттестации (проводится своими силами и не требует существенных расходов) |
- |
Обучение резервистов (четыре тренинга в год) |
1 200 |
Администрирование проекта организуется также персоналом кадровой службы в соответствии с их должностными обязанностями |
0,0 |
Всего |
1 200 |
Источник: собственная разработка
Как видно их таблицы экономия затрат от формирования кадрового резерва, рассчитывая на одного управленца, равна 80 рублей = 1 280 – 1 200 тыс. руб.
Таким образом, наличие кадрового резерва позволяет Учреждению здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области» значительно уменьшить расходы на подбор и адаптацию новых работников.
Далее, рассчитаем расходы на мероприятия, которые предложены для совершенствования работы с кадровым резервом. Бюджет расходов на проведение конкурса «Молодой управленец» отражен в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Расходы, связанные с проведением конкурса «Молодой управленец»
Статья затрат |
Затраты, руб. |
Информирование работников о проведении конкурса и условии участия в нем |
- |
Проведение тестирования работников в городском учебном центра (20*15 работников) |
300 |
Оплата труда психолога (работа по составлению «идеальных профилей» управленцев различных направлений; отбор работников; проведение постдиагностических интервью; определение победителей; составление индивидуальных психологических портретов на каждого работника; составление отчета и рекомендаций и др.) |
760 |
Оплата труда постороннего тренера по проведению деловых игр (среднемесячная зарплату тренинг-менеджера 1000 руб. * 0,25 и получается его недельная зарплата) |
250 |
Всего |
1 310 |
Источник: собственная разработка
Далее изучим из чего складываются расходы на обучение кадрового резерва (табл. 3.6).
Таблица 3.6
Затраты на подготовку кадрового резерва
Статья затрат |
Затраты, руб. |
Характеристика |
Затраты на командировку |
0,0 |
Обучение проводится на базе собственного учебного центра |
Затраты на оплату труда работников |
0,0 |
Предполагается, что работник будет проходить обучение 100% в не рабочее время |
Заработная плата приглашенного преподавателя |
1000 * 0,25 *4 = 1 000 |
Среднемесячная заработная плата одного тренинг-менеджера * 0,25 недельная зарплата * на 4 (число командировок) |
Разработка проекта обучения |
240 |
Примерная цена разработки одного проекта обучения |
Всего |
1 240 |
Источник: собственная разработка
Как видим из таблицы 3.6, организация конкурса «Молодой управленец» также является более экономным, чем приглашение посторонних специалистов 1310 – 1240 = 70 руб.
При подсчете ожидаемой выгоды от предварительной подготовки была проанализирована система управления кадрами, которая позволила выявить разницу между средней заработной платой работника среднего, либо низового уровня и средней заработной платой управленца, на место которого резервист стоит в резерве (табл. 3.7).