Файл: «Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией»( «МЕДИКО-РЕАБИЛИТАЦИОННАЯ ЭКСПЕРТНАЯ КОМИССИЯ МИНСКОЙ ОБЛАСТИ»).pdf

Достижению внутреннего соответствия (горизонтальной интеграции) также препятствует целый ряд причин.

Во-первых, чрезмерная сложность организации и ее стратегий затрудняет достижение целостности в рамках конкретных действий и планов в области персонала.

Во-вторых, руководители организации в своем стремлении получить быстрые готовые решения, как правило, полагаются на отдельные инновации, используя их изолированно от «дополняющих» действий в области персонала. Очень часто, например, введение в организации системы оплаты труда по результатам производится без внедрения процесса управления эффективностью.

В-третьих, в целом ряде случаев подходы к разработке системы практических действий в области управления персоналом возникают под давлением административных или финансовых факторов.

В-четвертых, на практике проблемы могут быть связаны с равнодушием или некомпетентностью линейных руководителей, а также подозрительным и даже враждебным отношением (сопротивлением) персонала к новым инициативам.

Следующий важный момент в процессе разработки стратегии управления персоналом – определение принципиальной модели, на базе которой будет формироваться стратегия. Наиболее известны три базовые модели формирования стратегии управления персоналом организации: модель управления формированием высокой степени приверженности, модель управления формированием высокой степени эффективности и модель максимальной вовлеченности [18, с. 78].

В рамках модели управления формированием высокой степени приверженности система управления нацелена на формирование приверженности, с тем, чтобы вместо поведения, регулируемого санкциями и внешним давлением на работника, добиться в общей массе саморегулируемого поведения и установления доверительных отношений в организации. В качестве основных подходов к формированию высокой степени приверженности могут выступать:

• высокий уровень функциональной гибкости, позволяющий избежать потенциально жестких должностных требований;
• сокращение числа иерархических уровней и разницы в статусе;
• политика добровольного увольнения или сокращения штатов и гарантия постоянной занятости, возможно с частичным использованием временных трудовых ресурсов;
• высокая степень вовлеченности персонала в управление качеством.

Основная цель модели управления формированием высокой степени эффективности – повлиять на эффективность работы организации путем использования персонала в таких направлениях, как производительность, качество, уровень обслуживания потребителей, прибыль, создание повышенной ценности для акционеров. Система практических действий должна включать тщательно продуманные процедуры привлечения и отбора персонала, четко сформулированные должностные инструкции, экстенсивный и релевантный процесс обучения и развития руководящих кадров, аттестации, системы мер дисциплинарного характера, системы стимулирующей оплаты труда и процессы управления эффективностью.

---

И, наконец, модель максимальной вовлеченности подразумевает формирование отношения к работникам как к партнерам по бизнесу с учетом их интересов и наделение работников правом голоса в решении вопросов управления непосредственно их касающихся. Основная цель – создание климата, когда между руководителями и работниками происходит постоянный диалог, в процессе которого уточняются ожидания и происходит обмен информацией по поводу миссии, ценностей и целей организации.

Необходимо помнить, что на практике выбор той или иной модели (комбинации моделей) будет зависеть от таких факторов, как общая стратегия, имеющиеся ресурсы и внешнее окружение организации.

Помимо базовых моделей формирования стратегий управления персоналом, существуют также основные подходы (методы) к их разработке. Среди них: универсалистский (подход «наилучшей практики»), ситуационный (подход «наилучшего соответствия» и конфигурационный («связывание») [9, с. 56].

Универсалистский подход или метод «наилучшей практики» основывается на утверждении, что существует «система наилучшей практики» управления персоналом и что ее реализация приведет к повышению эффективности деятельности организации в целом. Наиболее известная практическая система – «список Пфеффера» [11, с. 79]. Вот его основные составляющие:

1. Гарантия занятости (организация не проводит немедленного увольнения работников в условиях экономического спада или вследствие стратегических ошибок высшего руководства).
2. Избирательный наем (четкое определение критериев необходимых ключевых умений, навыков и качеств, с тем, чтобы проводить отбор персонала на основе постоянных или трудно модифицируемых качеств и обучение легко приобретаемым типам поведения и умениям).
3. Самоуправляемые команды (важнейший элемент системы управления формированием высокой степени эффективности).
4. Высокий уровень оплаты по результатам труда (уровень оплаты может зависеть от эффективности работы организации, результатов индивидуальной/командной работы, индивидуальной квалификации).
5. Обучение (важность обучения для получения высококвалифицированной и мотивированной рабочей силы).
6. Сокращение различий в статусе (фундаментальная предпосылка высокоэффективных рабочих систем).
7. Обмен информацией (обмен информацией по вопросам финансовой эффективности и общих стратегий символизирует определенную степень доверия по отношению к работникам).

Безусловно, данный метод подвергается сильной критике со стороны целого ряда ученых и специалистов – сторонников ситуационного подхода. Трудно себе представить, что существуют универсальные рецепты разработки стратегии и политики управления персоналом, применимые абсолютно для любой организации и с одинаковым успехом. Практика показывает - многое зависит от конкретной ситуации и специфики организации.

---

В этой связи более полезным может оказаться именно ситуационный подход или метод «наилучшего соответствия», который предусматривает, что организация анализирует практику (успешную и неудачную) работы с персоналом в других организациях и принимает решения по поводу соответствия ключевых моментов и извлеченных уроков, степени применимости результатов для удовлетворения конкретных стратегических требований.

Последний, конфигурационный подход или «связывание» предполагает, что успех стратегии управления персоналом строится на комбинировании внешнего (вертикального) и внутреннего (горизонтального) соответствия. Внедрение «связок» практических действий в области персонала в деятельность организации напрямую связано с повышением уровня ее эффективности, при условии одновременного достижения высокого уровня соответствия этих «связок» с общей стратегией организации. Основная проблема данного метода состоит в определении наилучшего способа «связывания» различных практических действий в единое целое.

Разработка стратегии управления персоналом представляет собой настолько сложную задачу, что решить ее явно не под силу отдельным лицам. Предпочтение должно отдаваться открыто сформулированной стратегии. Она должна быть делом не только руководства организации, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы стать реальной и эффективной. Для этого нужны усилия экспертов из разных подразделений организации. Необходимость участия в разработке стратегии управления персоналом большого числа компетентных лиц объясняется еще и тем, что достигнутое в результате их усилий единое понимание исходной ситуации и направлений действий должно быть принято и широко поддерживаться работниками организации.

С этой целью, как правило, создается специальная рабочая группа, в состав которой входят сотрудники организации, занимающие руководящие должности: представитель руководства, руководитель службы управления персоналом, руководители основных структурных подразделений, а также отдельные ведущие специалисты организации.

Основные моменты стратегии могут широко обсуждаться в коллективе, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс. В этой связи для успешной деятельности рабочей группы полезно систематически выявлять отношение работников к различным аспектам деятельности организации с помощью проведения регулярных опросов. Наиболее целесообразной формой таких опросов является разработка специальных анкет, письменные ответы на вопросы которых позволяют проанализировать степень удовлетворенности работой. Такие опросы позволяют составить представление о том, какие направления работы с персоналом вызывают неудовлетворенность работников и что, по возможности, следовало бы изменить или усовершенствовать.

---

Дальнейшая работа по мониторингу и совершенствованию стратегии управления персоналом должна проводиться постоянно. Практика деятельности организаций показывает, что принципиальная смена стратегических ориентиров должна следовать с интервалами не менее 5-6 лет.

В заключение хотелось бы отметить, что разработка и реализация стратегии – это эволюционный процесс. Стратегия может и должна дорабатываться по мере ее реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.

2 МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В УЧРЕЖДЕНИИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ «МЕДИКО-РЕАБИЛИТАЦИОННАЯ ЭКСПЕРТНАЯ КОМИССИЯ МИНСКОЙ ОБЛАСТИ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации»

Учреждение здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области», сокращенно УЗ «МРЭК Минской области», находиться находится на территории Минского района.

УЗ «МРЭК Минской области» находится в подчинении Главного управления здравоохранения Минского облисполкома, является государственной организацией здравоохранения и имеет печать с изображением Государственного герба Республики Беларусь.

Учреждение является самостоятельным юридическим лицом, которое в соответствии с законодательством Республики Беларусь проводит медико-социальную экспертизу нарушений жизнедеятельности граждан, составляет индивидуальные программы реабилитации и осуществляет контроль за их исполнением.

Учредителем учреждения является Минский областной исполнительный комитет. Имущество учреждения находится в собственности Минской области. Функции по управлению имуществом осуществляет главное управление здравоохранения Минского областного исполнительного комитета.

---

Учреждение входит в государственную систему здравоохранения.

Предметом деятельности учреждения является медико-социальная экспертиза нарушений жизнедеятельности граждан (экспертиза нарушения жизнедеятельности пациентов) для:

определения нарушений функций органов и систем организма пациента, степени выраженности нарушений его жизнедеятельности,

в том числе ограничений жизнедеятельности;

установления инвалидности у лиц старше 18 лет, в том числе

группы и причины инвалидности, даты наступления и срока инвалидности;

установления категории «ребенок-инвалид» у лиц в возрасте

до 18 лет, в том числе степени утраты здоровья, даты

наступления и срока инвалидности, а в случаях, предусмотренных законодательством, – причины инвалидности;

определения видов и сроков проведения реабилитационных мероприятий пациентов.

Управление учреждением в соответствии с компетенцией, установленной законодательством Республики Беларусь, осуществляют учредитель, главное управление здравоохранения Минского областного исполнительного комитета, главный врач учреждения.

Возглавляет учреждение главный врач, который назначается на должность и освобождается от должности начальником главного управления здравоохранения Минского областного исполнительного комитета.

В учреждении работает 60 сотрудников, из них 29 врачей, 13 среднего медицинского персонала.

Основным источником финансирования УЗ «МРЭК Минской области» является областной бюджет. Бюджетное финансирование учреждения в 2016 году увеличилось в 1,1 раза в сравнении с 2015 годом и составило 809102,07 деноминированных рублей (2015г. – 734827,60 деноминированных рублей).

В 2016 году проведена работа по улучшению материально-технической оснащенности учреждения. На приобретение оборудования и предметов длительного использования израсходовано 11705,64 руб., закуплены персональные компьютеры.

В 2016 году приобретено предметов снабжения и расходных материалов на сумму около 19791,26 руб., из них лекарственных средств и изделий медицинского назначения на сумму 1003,04 руб., мягкий инвентарь – на сумму 149,44 руб.

В учреждении проведен текущий ремонт хозяйственным способом на 4479,09 руб. и закуплена мебель на сумму 9955,52 руб.

2.2 Анализ кадровой политики организации

Организационная структура и штатное расписание Учреждения здравоохранения «Медико-реабилитационная экспертная комиссия Минской области» утверждается главным врачом в пределах установленной численности работников и бюджетных ассигнований.

---