Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации.pdf

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы: (а) экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение, т. е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера; (б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер; (в) вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.

Оценка эффективности управления персоналом – систематический, чётко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом и для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия (организации, фирмы).^[12] Оценка должна осуществляться на каждом этапе жизненного цикла организации, на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления.^[13]

Выделены две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой эффективность управления оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Оценку эффективности управления персоналом Шекшня С. В. предлагает осуществлять несколькими методиками: оценка достижения целей, метод оценки компетенций, оценка мотивации, изучение статистики человеческих ресурсов, оценка издержек.^[14] Оценка эффективности управления персоналом производится по большей мере субъективно. Индикатором необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) является увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности труда и качества работы, возникновение конфликтов работников с администрацией, фирмы с государственными органами.^[15] Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется её вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.^[16]

---

Предлагаемые и используемые на практике конкретные методы оценки эффективности управления персоналом организации можно разделить на три группы: количественные, качественные, комбинированные или промежуточные (метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование).

Оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей предприятия (организации, фирмы) путём использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наёмных работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом Марр Р. и Шмидт Г.^[17] предлагают рассматривать: соотношение результатов работы и издержек на персонал; компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации, к ним относятся: стабильность, отражающаяся в преемственности кадрового состава, в надёжности выполнения работниками порученных им заданий, в отсутствии напряжённости и конфликтов; гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных можно отнести обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (достойная заработная плата, необходимые социальные услуги); реализацию и развитие индивидуальных способностей работников; определенная степень свободы и самостоятельности; благоприятный социально-психологический климат.

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

- ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

- ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации и пр.)^[18]

Целесообразно оценивать эффективность на трёх различных уровнях: на уровне отдельных работников, на уровне органа управления, на уровне системы управления. Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства. С помощью разности уровней производительности труда, их соотношения, экономии численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда (отношение годового дохода () к среднегодовому числу работников (): ) можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

---

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, можно принять среднегодовую выработку на одного работника () как отношение среднегодового объёма реализации подразделения () к средней фактической численности персонала (): , выражается в руб/чел. Этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий, методика его расчёта общепризнанна; хотя он не выявляет полную картину эффективности управления, в целом он может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

Коэффициент выбытия (текучести) кадров () представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом и рассчитывается в процентах как отношение количества работников, уволенных по всем причинам (по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения) за определённый период () к среднесписочной численности работников за тот же период (): .

Коэффициент абсентеизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом. Процесс движения кадров изучают также при помощи коэффициента приёма кадров (), который определяют в процентах как отношение числа принятых на работу за данный период () к среднесписочной численности работников за тот же период (): . На основе вышеприведённых формул можно посчитать коэффициент стабильности кадров () на предприятии^[19]:

1.2 Жизненный цикл организации: обзор теоретических взглядов

Проблемы, возникающие на разных этапах жизненного цикла организации, подразделения или отдельной бизнес-единицы, разнятся. Важнейшим вопросом эффективной реализации корпоративной и функциональных стратегий организации является соответствие этих стратегий

этапам ее жизненного цикла. Жизненный цикл компании подобен жизни человека: рождение и первые годы, когда требуется большая забота, внимание и терпение; в фазу активного роста и развития помощь все еще нужна, но есть и первые самостоятельные шаги и успехи; стабилизация – уже многое достигнуто, особых прорывов не ожидается, происходит планомерное и поступательное развитие, без резких взлетов, с редкими провалами (ведь опыт уже накоплен); и последняя стадия – угасание.

Концепции жизненных циклов активно используются в практике менеджмента. Жизненный цикл организации делится на две фазы – рост и старение. Самая простая модель включает три стадии или этапа (рост, ограниченный рост и сжатие), которым соответствуют стратегия ускоренного (интенсивного) роста потенциала организации, стратегия ограниченного роста потенциала и стратегия сокращения (сжатия)^[20].

---

В наше время чаще всего организации на практике используют как основу для классификации этих этапов жизненного цикла организации (в усеченном виде) Бостонскую портфельную матрицу, разработанную одной из известных консалтинговых компаний – Boston Consulting Group:

1. «Вопросительные знаки» – стартовый этап развития компании (подразделения), для которого характерны высокая неопределенность, необходимость больших усилий без гарантии результатов и создания практически всего «с нуля», частая проблема недостаточности ресурсов, а также то, что «все делают все». Этот этап нередко сопровождается авралами и необходимостью выходить за рамки своих обязанностей, слабой выраженностью субординации.

2. «Звезды» – этап бурного и активного роста, бизнес развивается быстрыми темпами, происходит агрессивный захват рынка, ставятся амбициозные цели, поступает много новой информации, требуется все больший профессионализм, увеличивается – иногда в несколько раз – численность персонала, из-за чего возникает целый ряд проблем и конфликтов.

3. «Дойные коровы» – этап зрелости и стабилизации, бизнес-процессы отлажены, активного роста уже нет, может быть только текущее развитие. Как правило, основная задача на данной стадии – поддержание того, что уже достигнуто, и эволюционное развитие^[21].

Современные исследователи при изучении проблем становления и развития организации используют популярные модели Л. Грейнера и И. Адизеса^[22]. Основная идея модели И. Адизеса заключается в проведении аналогии между организацией и живым организмом. В исследовании жизненных циклов он рассматривает только функциональные стратегии, то есть функциональные составляющие организационных процессов, в том числе кадровую составляющую. Ученый в своей модели жизненного цикла выделяет 11 стадий: Ухаживание (формирование идеи), Младенчество (заставить идею работать), Давай-давай, Юность, Ранний расцвет, Поздний расцвет, Упадок, Аристократизм, Салем-сити, Бюрократизм, Смерть^[23].

Процессы управления персоналом значительно различаются по стадиям жизненного цикла организации. На первом этапе развития организации, на этапе Ухаживания, организация еще вообще не существует, есть только идея ее возникновения. Это период формирования основных элементов, которые в дальнейшем будут существовать как система; период, когда продумывается суть будущей организации: что будет являться товаром (оказываемой услугой), каким образом он (она) будет производиться, на каком рынке и в каком конкретном сегменте реализовываться, кто может стать потенциальным потребителем будущей продукции. Главное требование к персоналу на данном этапе преданность идее, которая должна в дальнейшем сформировать приверженность организации со стороны сотрудников.

---

Если первый этап пройден успешно, то возникает новая организация – небольшая команда, верящая в успех выпуска определенного набора товаров или услуг, которые необходимо вывести на выбранный для их реализации рынок, и вступает в новый этап своего жизненного цикла – этап Младенчества. Особенности управления персоналом на данном этапе определяются особенностями происходящих процессов. Еще отсутствует долгосрочное планирование, акцент на нем пока неразумен и не нужен, деятельность организации отличается высокой интенсивностью, финансовая ситуация характеризуется постоянным недостатком денег^[24].

Когда денежные потоки достигают необходимых объемов и основная деятельность стабилизируется, организация переходит на следующий этап своего жизненного цикла – Давай-давай. Идея сформирована и воплощена в жизнь, товар (услуга) начинает приносить стабильную прибыль, сбыт растет, увеличивается поступление денежных средств, перед организацией уже не стоит задача выживания в жесткой конкурентной среде, и она начинает ориентироваться на количественный рост в ущерб качеству своей продукции.

Именно количественный рост определяет теперь развитие и функционирование всех управленческих систем внутри организации. Опасности данного этапа связаны с диверсификацией деятельности – каждая новая возможность рассматривается организацией как благо. Если на этапе Младенчества организация ориентировалась на продукт, то на этапе «Давай-давай» она начинает ориентироваться на рынок. Характерные особенности данного этапа – неопределенность: недосказанность, нечетко сформулированные задания, часто меняющееся мнение руководителя и его негативная реакция практически на любой шаг подчиненных, которые будут нести ответственность за любые свои действия, равно как и за бездействие.

Этап Юности характеризуется наличием внутреннего конфликта в организации между системой делегирования полномочий, необходимостью замены руководителя и переориентацией целей. Этот конфликт запускает процесс формирования новой организационной культуры типа «наши против не наших» и обусловливает текучесть кадров, повышение уровня стресса внутри коллектива, конфронтацию между «старожилами» и «новичками». Если удается создать новые действенные управленческие системы и формально узаконить новый стиль руководства, то этап Юности успешно пройден^[25].

Следующий этап – этап Расцвета – считается наилучшим состоянием жизненного цикла организации, характеризуется оптимальным балансом управленческой гибкости и административного контроля. Полноценное отражение находит теперь миссия организации, которая наряду с видением стимулирует персонал к активным действиям.

---