Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации.pdf

Общая численность персонала предприятия на 01.01.2016 года составляет 47 человек, в течение трёх кварталов 2015 года численность не менялась, необходимости в дальнейшем сокращении численности персонала нет.

Таблица 5

Состав персонала ООО «Строитель» по полу

Численность	Всего	Мужчины	Женщины
чел. (%)	47 (100%)	41 (87,2%)	6 (12,8%)

Избытка или недостатка кадров на предприятии нет. Численность персонала в 47 человек на данном этапе деятельности фирмы считается оптимальной.

У предприятия есть кадровый запас (новички) на замену или развитие, т.к. оно сотрудничает с образовательными учреждениями (учебными заведениями) региона. На предприятии наблюдается стабильность персонала – уровень сменяемости кадров (число уволившихся к общей численности работающих) за 2-3 года составляет 6 человек из 50 (например, 1 человек уволился в 2016 году, что составляет примерно 2,08% от общего числа работников).

Качество кадров высокое – общая оценка квалификации работников достаточно высокая, персонал в основном доволен своей работой, лояльно относится к организации, работники способны и склонны к освоению нового (как служащие, так и рабочие). В организации не существует конфликтная ситуация, в последние два года конфликтов не было.

Организация работы с персоналом на предприятии в целом и в подразделениях поставлена на высокий уровень. Исполнительный директор, офис-менеджер, менеджер по персоналу отвечают за данную функцию.

Фактические данные по кадровой ситуации берутся в отделе по работе с персоналом, из бесед с руководителями предприятия и основных подразделений выясняются проблемные моменты, конфликтность.

Для ООО «Строитель» обычной практикой является перемещение работников внутри предприятия в случае, если это необходимо.

Увольнения (сокращение) работников в последние 2-3 года были незначительными (3 человека). Люди были уволены в связи с сокращением штата, они были предупреждены заблаговременно о грядущем увольнении. В процессе проводимой работы по сокращению численности персонала соблюдены все права и гарантии работников, предусмотренные законодательством РФ.

Повышение квалификации – ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с развитием науки и техники, совершенствованием технологий. Обучение проводится для всех категорий работников. На основании заявок составляется план повышения квалификации на год, в котором отражаются планируемые расходы.

---

Согласно годовой отчётности повышение квалификации в ООО «Строитель» в течение 3 лет с 2013 по 2015 прошло 17 человек: в 2013 г. – 7 человек, в 2014 г. - 5 человек, в 2015 г. – 5 человек. Это обучение можно считать достаточным по объёму и уровню. Были представлены нормальные показатели количества работников, повысивших свою квалификацию за этот период времени, в данной организации. В организации приветствуется самообразование работников, возможно карьерное развитие.

Персонал предприятия периодически знакомится с данными о передовом опыте (работой конкурентов, зарубежных фирм), для ознакомления проводятся собрания, совещания.

На любом из этапов есть свои проблемные зоны, связанные с персоналом. Рассмотрим основные задачи и проблемы каждой стадии жизненного цикла и варианты их решения в исследуемом ООО.

ООО планировало набирать новых сотрудников, строить системы материальной и нематериальной мотивации именно под этот прогноз. Характер бизнеса предполагает, что сотрудники, особенно в сфере продвижения, должны иметь хороший интеллект, а также быть готовыми общаться и взаимодействовать с клиентами очень высокого уровня. Кроме того, руководство прогнозировало целый ряд проблем, которые могут возникнуть, пока подразделение не выйдет на стадию «Звезда».

Весь механизм управления персоналом сведен к обычной кадровой составляющей: сотрудники оформлены юридически (документально), система оплаты труда поставлена в зависимость от объема продаж, система мотивации сведена к зависимости оплаты труда от реального объема продаж конкретного сотрудника. Организационная структура на данном этапе не выстроена, отсутствуют должностные инструкции, продуманная система мотивации, системы оценки результатов труда. Премирование зависит от результата (объема продаж), а поскольку практически все появляющиеся деньги уходят на дальнейшую разработку и продвижение товара, то премирование сотрудников оказывается возможным только в случае получения достаточно большой суммы денежной наличности и полностью зависит от руководителя.

До этапа Юности в отношении кадров практичнее формировать структуру организации вокруг людей, однако с ее развитием функциональная подчиненность становится слишком запутанной и проведение кадровых изменений любого характера и масштаба оказывается проблематичным.

В настоящее время ООО «Строитель» благополучно прошла стартовый этап своего развития, который по указанной классификации носит название «Вопросительные знаки», и перешла на стадию «Звезды», характеризующуюся бурным и активным ростом, который стал тормозиться с конца 2015 года, но этот факт еще требует анализа и осмысления. К этому времени в ней работало около 50 человек, многие из них – уже 2 года, с момента основания предприятия. Некоторые успели вырасти внутри компании, остальные же остались на рядовых позициях. Практически все руководящие должности замещались путем продвижения своих работников.

---

2.2 Специфика кадровой стратегии на поздних стадиях жизненного цикла ООО «Строитель»

На этапе «зрелость и стабилизация» (Расцвет, Дойная корова) упорядоченные процессы интегрируются в функциональные системы; происходит корректировка организационной структуры, коррелирующей со структурами распределения полномочий и обязанностей, с системами оценки труда, его оплаты и стимулирования; появляются системы контроля, которые обеспечивают мониторинг результатов труда персонала и своевременно инициируют необходимые корректировки.

Значительное внимание уделяется формированию условий труда; приходит осознание ключевой роли человеческого фактора; появляется потребность в обучении и развитии персонала, управлении его карьерой, ротацией кадров.

С момента Расцвета персонал начинает играть ведущую роль в организации. Происходит интеграция интересов организации с интересами сотрудников, оптимизируются интересы высшего и среднего менеджмента. Этот этап связан с высоким уровнем развития административной функции: объемы выполняемых работ не меньше объемов, выполняемых на предыдущем этапе жизненного цикла, но теперь существует прогнозирование, планирование и контроль загрузки персонала. Главная задача организации на данном этапе – удержаться на достигнутом уровне, и все управляющие подсистемы должны быть ориентированы на совокупное решение этой задачи. Но чтобы не снизить уровень, необходимо идти вперед, так как прекращение роста означает начало спада.

Существует специфика перехода компании со стадии «Звезды» по Бостонской портфельной матрице (этап бурного и активного роста предприятия) на стадию «Дойной коровы» (этап зрелости и стабилизации). Опыт многих отечественных организаций свидетельствует о том, что в этот период может возникнуть парадокс: несмотря на устойчивое положение на рынке и финансовую успешность, именно в это время в компаниях часто возникают сложные, конфликтные, проблемные ситуации, связанные с персоналом. Задача, стоящая перед HR-службой и менеджментом организации, - определить, какие проблемы могут возникнуть в ближайший год и как их предотвратить или хотя бы минимизировать.

Именно организационная структура, в том числе система управления персоналом, определяет поведение компании и позволяет реализовать стратегию. Никакая новая стратегия не может быть реализована прежде, чем появится новая структура. Кроме того, структура должна постоянно корректироваться с учетом происходящих изменений. Структура определяет стратегию, а не стратегия структуру. Следовательно, для эффективного управления персоналом организации на протяжении всей ее деятельности необходимо строить систему управления персоналом с учетом особенностей стадий ее жизненного цикла, характера организационной структуры, соответствующей ей общей стратегии, а также функциональной стратегии управления персоналом.

---

Разработка и внедрение программ совершенствования системы управления требует определённых инвестиций, таких как вложения в обучение менеджера по персоналу, вложение в программное обеспечение, вложения в совершенствования системы мотивации и т.п. Поэтому необходим тщательный анализ экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом, который рекомендуется проводить по методическим рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов.

Этот метод предусматривает три вида эффективности:

1. Финансовая эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;
2. Бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для бюджета организации (ООО «Строитель»);

3. Народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиций и допускающие стоимостное измерение.

Финансовая эффективность определяется соотношением затрат результатов, обеспечивающих норму доходности. В качестве эффекта на t-м шаге выступает поток реальных денег Ф(t), который является разностью между притоком (Пi(t)) и оттоком (Оi(t)) денежных средств от инвестиционной деятельности на каждом шаге расчёта:

(1)

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности является бюджетный эффект B_t. Для каждого шага осуществления проекта определяется превышение доходов бюджета Д_t над расходами Р_t в связи с осуществлением данного проекта:

(2)

Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также для участников осуществления проекта (инвесторы, отрасль, предприятие). В показатели включаются в стоимостном выражении следующее: конечные производственные результаты; социальные и экологические результаты; прямые финансовые результаты; кредиты и займы от иностранных государств, банков, фирм, и т.п.

Проведём расчёт затрат, связанных с совершенствованием системы управления персоналом. Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом. Единовременные затраты на совершенствование системы управления персоналом включают в себя:

---

, (3)

где К_у1 – предпроизводственные затраты (затраты на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом). В нашем случае К_у1 будет минимальным, т.к. пользоваться результатами данного проекта ООО «Строитель» будет на безвозмездной основе. Таким образом К_у1 будет включать в себя только затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом. По оценке менеджера по персоналу ООО «Строитель» К_у1 = 12 000 руб.; К_у2 – капитальные вложения на управление, связанные с внедрением мероприятия (затраты на приобретение вычислительной техники, покупку производственно- хозяйственного оборудования и инвентаря и их наладку, строительство и реконструкцию зданий, затраты на подготовку и повышение квалификации, на пополнение оборотных средств).

Основную часть затрат составит покупка новых программ (или написание индивидуального модуля к программе 1С: заработная плата и кадры). По оценке менеджера по персоналу ООО «Строитель» К_у2 = 75 000 руб.; К_у3 – сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятия (капитальные вложения в производственные здания, сооружения и передаточные устройства, машины и оборудование и т.п.), К_у3=0;

К_у4 – сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведённой после осуществления мероприятия, К_у4=0.

рублей.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием системы управления персоналом З_уп определяются так:

,

где З₁ – основная и дополнительная заработная плата. З₁ = 450 000 руб.;

З₂- отчисления на социальное страхование. З₂ = 30 000 руб.;

З₃ – расходы на командировки. З₃ = 35 000 руб.;

З₄ – расходы на служебные разъезды. З₄ = 14 000 руб.;

З₅ – расходы на содержание легкового транспорта. З₅ = 25 000 руб.;

З₆ – канцелярские и типографские расходы. З₆ = 40 000 руб.;

З₇ – почтовые, телеграфные и телефонные расходы. З₇ = 10 000 руб.;

З₈ – расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря. З₈=0.

(невозможно выделить размер показателя от общей стоимости для всей фирмы);

З₉ – расходы на содержание оргтехники и ЭВМ. З₉ = 12 000 руб.;

З₁₀ – расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров. З₁₀ = 32 000 руб.;

З₁₁ – прочие управленческие расходы. З₁₁ = 0.

---