Файл: Власть и влияние лидера на команду.pdf

Воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы "что такое хорошо и что такое плохо" определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы. [2, с.70]

Традиция обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, а не по-настоящему компетентным ее членам подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции. [7, с.28]

Дефекты способа, опирающейся на традицию. Неплохим случием считаются гонорары, базирующиеся на наградах. Но практически все делят соображение, собственно что награды перед компанией - наилучший аспект для предназначения большей заработной платы или же продвижения по службе значительно почаще в качестве аспекта применяется трудящийся стаж. И возможно взять в толк отчего. Трудящийся стаж просто рассчитывается, он считается беспристрастной категорией и начисляется всем идентично. Потому что трудящийся стаж как аспект применяется уже давным-давно, почти все люд заинтересованы в нем. Данным людям понадобилось большое количество лет для заслуги их нынешней должности, в следствие этого переход на иную систему исчисления гонораров - по заслугам - они считают не лишь только несправедливым, но и представляющим нешуточную опасность. В мощь сего они пользуют приобретенную администрация, дабы сберечь статус-кво, в том числе и в случае если это и не в заинтересованностях организации или же общества. Но с давних лет обыкновение была действенным средством воздействия, последние годы ее эффективность понизилась. [15, с.83]

Говоря о власти руководителя и эффективности организации, И.К.Шетти отмечает, что, если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой: причастностью к организации, участием в некоторых ее мероприятиях.

Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся. [5, с.53]

В своей книге "В поисках эффективного управления" Томас Питерс и Роберт Уотерман рассказывают о наиболее эффективных американских корпорациях, где влияние проистекает не от традиции, а заключается в тех отдельных личностях и группах, которые имеют информацию о решении проблем или улучшении производственного процесса. Организации с органичными структурами функционирующие в динамичном окружении имеют слабую связь с традициями. Поскольку им приходится действовать в быстро меняющейся среде, рыночной и технологической, они все меньше полагаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий. [18, с.40]

Харизма - это администрация, построенная не на логике, не на давнешней обыкновения, а на мощи собственных свойств или же возможностей фаворита. Администрация примера, или же харизматическое воздействие, ориентируется отождествлением исполнителя с фаворитом или же стремлением к нему, а еще необходимостью исполнителя в приспособления и почтении. В противоположность безличному "должностному" воздействию обыкновения, харизматическое воздействие полностью собственное. В том числе и несмотря на то собственно что исполнитель и фаворит ни разу не встречались, в представлении исполнителя его дела с фаворитом возводятся практически на равных. Исполнитель имеет возможность вообразить, собственно что у него большое количество совместного с фаворитом. На уровне подсознания исполнитель еще дожидается, собственно что повиновение, вполне вероятно, устроит его подобным на фаворита или, по последней мере, вызовет к нему унижение. [13, с.152]

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию к заряжают ею окружающих их людей;

2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен и прекрасно держится;

3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;

4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;

5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность себялюбие;

6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией. [19, с.185]

2.2 Формирование лидером эффективной рабочей команды и методы воздействия на команду

Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с людьми кратковременны и незначительны. Однако если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. [7, с.88]

Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой. [20, с.346]

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев и т.д. большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей – кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. [16, с.188]

По определению группа - это два или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние и одновременно находится под влиянием других лиц. Организация любого размера состоит из нескольких групп, и первейшей из задач по отношению к организации в целом, является выполнение каких либо задач и достижение определенных конкретных целей. То, насколько эффективно будут выполнены эти цели, зависит от эффективности работы самой группы.

Группа должна функционировать слаженно, даже более слаженно, чем каждый ее член в отдельности. Представьте себе ситуацию, когда хоккейная команда, сформированная из высококлассных игроков, которые никогда раньше вместе не играли, немедленно включается в игру. Несмотря на то, что все игроки владеют техникой игры в хоккей, они все же будут испытывать трудности от того, что не знают возможностей друг друга. [6, с.137]

С одной стороны, имеет место авторитарный стиль управления ("я сказал - так и будет"), с другой - идут постоянные жалобы на безынициативность сотрудников. С горечью и гордостью сообщает бизнесмен консультантам о том, что "неделю был в командировке, и простейшие вопросы не могли решить, все откладывали до моего возвращения. Ужас какой-то". И невдомек человеку, что он сам воспитал такой коллектив. [8, с.69]

Вкладывая средства в образование сотрудников, не давал им права на ошибку. Ставил нереальные планы и наказывал за срывы этих планов (а поощрять хоть за что-нибудь забывал). Люди думали лишь о том, как бы не провиниться. Наиболее сильные уходили, прочие оставались и приспосабливались. Ничего нового в этой ситуации нет. Достаточно часто "первоцелинники" становятся главным тормозом созданного ими самими бизнеса. Важно не прозевать момент передачи эстафетной палочки. Нужно отпустить вожжи. Когда контролируется всё и вся развитие замедляется, контроль непродуктивен. [4, с.74]

К сожалению, использовать сообразительность и силу коллективного разума для повышения собственного статуса могут далеко не все. Многие руководители стремятся поднять свой статус за счет подчиненных.

Появляется "последняя надобность" в отдельных сейфах, офисах, секретарях. Вводится процедура записи на способ, оформляются перечни "допущенных к телу". Все это возводится в ранг политические деятели фирмы, и сквозь некое время аспекты производительности в оценке настоящих достижений служащих подменяются аспектами приспособления к должности. Дабы донести обязательство вашего брэнда до покупателя, сотрудник обязан всецело воспринимать и делить значения вашего бизнеса.

Рекламодатели очень длительное время считали покупателя владыкой. Но сейчас фирмы везде обнаруживают, собственно что вся их томная работа по наружному брэндингу оказалась будто в дыму. Под его прикрытием служащие выключают целый данный брэндинг, дабы существовать в согласовании со собственными ценностями, а не с что, собственно что принадлежат брэнду.

В то же время персонал - большая, восприимчивая группа агентов, способная завлекать покупателей, до сих времен остается без интереса. У вас имеет возможность быть великолепный брэнд, наилучшая в мире стратегия, вы сможете изготовлять необыкновенное эмоцию на людей, которые сталкиваются с вашим брэндом. Но в случае если ваши работники не доносят до клиентов это необыкновенное оглавление денек ото дня, то все ваши старания станут напрасны. [12, с.119]

Люди покупают товар не из-за того, как выглядит его упаковка, а на основе опыта, который они получат от общения с персоналом. Вот причины, почему так важно быть уверенным в связи ваших людей с целями организации и целями брэнда. А этого можно достигнуть лишь создав в организации сплочённую команду, которую поведёт за собой эффективный лидер. [15, с.97]

Насколько эффективно группа сможет идти к достижению своих целей, зависит от следующих факторов: размера группы, состава группы, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов. Группа должна быть сравнительно небольшой (3-9 человек).

Практика показывает, что обычно такие группы принимают более точные решения, члены этой группы испытывают большую удовлетворенность от работы, они свободнее высказывают свое мнение при решении каких-либо вопросов и проще достигают согласие. [2, с.55]

Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимание на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на проблему в целом.

Группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды. [5, с.60]

Необходимо стимулировать сплоченность группы. Высоко сплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. У сплоченных групп меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда выше. Для этого необходимо обращать внимание на глобальные цели, дать возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей.

Но стоит избегать ситуаций, когда член группы боится высказать мнение отличное от мнения группы, боясь нарушить тем самым сплоченность. Тогда никто не выражает мнений отличных от других, что ведет к тому, что не проявляется вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются, в результате чего проблема решается с меньшей эффективностью. [3, с.57]

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, как мы часто отмечали, в последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем уровень образования людей повысился.

Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях, таких, как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия, почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени.

Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал интеллектуальный вековой разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми. Тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. [11, с.39]