Файл: Власть и влияние лидера на команду.pdf

По мере того как возможность исполнителя подошли впритирку к возможностям начальника, стала возрастать надобность находить сотрудничества со стороны исполнителя, дабы владеть вероятность на него воздействовать. 2 формы воздействия, которые имеют все шансы побудить исполнителя к функциональному сотрудничеству, это убеждение и роль. Современные управляющие имеют все шансы замерзнуть больше действенными руководителями организации, совершенствуя собственные способности в данных 2-ух обликах воздействия.

Дабы оказывать воздействие на иного, человеку нет надобности быть способным карать или же поощрять, владеть чары харизмы или же владеть выдающиеся познания. Одним из самых действенных методик воздействия считается убеждение - действенная предоставление собственной точки зрения. Как и благоразумная религия, убеждение основано на власти примера и власти профессионала.

Разница произведено только в том, собственно что исполнитель всецело осознает, собственно что он готовит и отчего. Начальник, который воздействует методом убеждения, не беседует исполнитель, собственно что надобно создавать, он или же она "реализует "исполнителю то, собственно что надо устроить. [6, с.206]

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность им управлять. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он признали, что сотрудники отдела сбыта, способны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции.

Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же правильнее и практичнее было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. [19, с.233]

В случае если исполнитель, в собственную очередь, проверяет надобность в познаниях и авторитете, мощь воздействия методом убеждения растет. Это случается вследствие того, собственно что начальник принял профессионализм исполнителя, а исполнитель чувствует, собственно что к нему или же к ней перебегает толика власти начальника. Убеждение воздействует тем, собственно что доводит до сознания вероятного исполнителя, собственно что сделав так, как желает начальник, он удовлетворит его или же ее личную надобность, какой бы она ни была.
Дабы достичь сего, начальник имеет возможность воспользоваться логикой или же чувствами. Тот, кто желает уверить, использует и что и иным в зависимости от расположенности слушателя. Броский и знакомый образчик методом убеждения - дела меж торговцем и клиентом. Страховой разведчик, к примеру, перемежает закономерные доводы в пользу покупки недвижимости с чувственными, влияя на надобность вероятного покупателя в защищённости. Наращивать администрация, отдавая ее. [1, с.61]

Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются, выражаясь фигурально, "продажей", хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. Это особенно верно для организаций, в частности, когда у человека нет формальной власти над другим или когда он не может предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов. [18, с.39]

Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились его подчиненным. Многие аргументы и попытки "продать" что-то потерпели крах только потому, что потенциальному покупателю не понравилась именно личность продающего, а не его товар или услуга. [4, с.52]

Сильные и слабые стороны влияния путем убеждения. Самые слабые стороны такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий, все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм влияние путем убеждения имеет одноразовое действие.

Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения. [8, с.84]

Прежде всего, использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем.

Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним.

Когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру. [5, с.77]

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. [3, с.159]

Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, не связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже, на стадии выполнения. [20, с.283]

Однако преимущества убеждения несут в себе лишь потенциальные выгоды в некоторых случаях, принуждение может оказаться более эффективным, чем убеждение в достижении целей организации.

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или, даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. [13, с.59]

Экспертная власть, как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня - к власти, компетентности, успеху или самовыражению. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали. [16, с.327]

В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что когда рабочим разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их работе, они меньше сопротивлялись этим переменам, наблюдалась более высокая производительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими которым не разрешалось участвовать в этом. Другие исследования показали, что участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и производительность труда. [2, с.90]

Некоторым людям работа руководителя кажется привлекательной, поскольку она удовлетворяет потребность во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тогда, когда у человека есть возможность издавать приказы и заставлять их исполнять. [7, с.96]

Итак, подводя итог, самая эффективная командная группа это:

1) Группа, чей размер соответствует ее задачам.

2) В составе которой находятся люди с непохожими чертами характера.

3) Чьи нормы способствуют достижению цели организации и созданию духа коллективизма.

4) Где здоровый уровень конфликтности.

5) Где имеющие высокий статус члены группы не доминируют. [19, с.344]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из нашего исследования выходит, что руководитель должен осознавать то, что подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей.

Поэтому эффективный лидер (руководитель) старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для обеспечения достижения поставленных целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и непокорности. Непосредственно кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть и его коллеги.

Руководитель может увеличить (повысить) свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят непосредственно от него в вопросах ресурсов, необходимых для выполнения их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к более важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.

Приняв это во внимание можно утверждать, что создавая сильную рабочую группу, мы создаем семью. А совместная жизнь (работа) - это целое искусство. Овладев этим искусством, можно поставить создание "ячейки общества", трудовой группы, на коммерческую основу.

Недостаточно иметь просто власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, вдохновленной, направленной на достижение поставленных целей организации. Чтобы добиться этого необходимо выполнить порядок условий.

Для того, чтобы быть эффективным лидером необходимо обладать мастерством работы с людьми, а это: стараться завоевать уважение, а не популярность. Задавать направление, разделять риск и трудности. Не быть диктатором и надсмотрщиком. Показывать пример, подкреплять слово делом. Слушать стараясь понять. Быть открытым новым идеям. С желанием обсуждать и решать проблемы своих людей. Помогать людям раскрыть их таланты. Заряжать их энергией. Поддерживать командную работу. Облегчать взаимодействие. Помогать своей команде в процессе принятия решений. Делегировать полномочия. Доверять своим людям и их мнению. Говорить открыто и честно, чтобы люди верили твоим словам.

Для того чтобы правильно управлять (руководить), необходимо влиять, а чтобы влиять, необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает нам, что, для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать все под своим контролем, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его действовать так, как желаете вы.

Исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали довольно удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять главных (основных) этапов власти:

1) Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2) Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3) Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4) Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5) Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Альтшулер И.Г. Диалектика бизнеса. Ситуации, суждения, парадоксы / И.Г. Альтшулер. - Н. Новгород: Деком, 2013. - 304 с.
2. Веснин В.Р. Основы Менеджмента / В.Р. Веснин. - СПб.: Питер, 2016. - 103 с.
3. Виханский О.С. Главные качества, которыми должен обладать настоящий лидер / О.С. Виханский. - Киев: Калидос Паблишин, 2015. - 235 с.
4. Городнов А.Г. Идеальный руководитель организации / А.Г. Городнов. - М.: Норма, 2014. - 105 с.
5. Гэлэгер Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру / Р.Гэлэгер. - Саратов: Научная книга, 2013. - 152с.
6. Добротворский И.Г. Институт коучинга и тренинга организации команды / И.Г. Добротворский. - М.: Дашков и К, 2015. - 280 с.
7. Друкер П. Эффективное управление персоналом / П.Друкер. - М.: Сфера, 2014. - 156 с.
8. Захаров Н.Ю. Бизнес в России. Специфика управления организацией / Н.Ю.Захаров. - М.: Вершина, 2013. - 312 с.
9. Кабушкин Н.И. Самооценка лидера в организации / Н.И. Кабушкин. - М: СмартБук, 2016. - 82 с.
10. Кенджеми Д. Использование лидером власти личного авторитета и власти законных полномочий / Д. Кенджеми. - М.: Экономпрес, 2016. - 154 с.
11. Коллинз Д., Лазье У. Как преодолеть ограничения и построить великую команду / Д. Коллинз, У. Лазье. - М.: Юрайт, 2015. - 248 с.
12. Лебланк Р., Гиллис Д. Принципы формирования, управление и анализ эффективности организации / Р. Лебланк, Д. Гиллис. - М.: Прогресс, 2014. - 267 с.
13. Мерцалова Е.Э. Стиль и методы управления в современном бизнесе / Е.Э. Мерцалова. - М.: Дело, 2013. - 154 с.
14. Наумов А.И. Стратегии подбора и формирования управленческой команды / А.И. Наумов. - М.: Наука, 2016. - 293 с.
15. Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации производства / С.Г. Смирнов. - М.: Современник, 2015. - 212 с.
16. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления в организации / Л.Д. Столяренко. - Ростов н/Д.: Феникс, 2014. - 512 с.
17. Трейси Б. Абсолютное лидерство: ключ к успешному руководству организации / Б. Трейси. - М.: Интерэксперт, 2014. - 398 с.
18. Уитмор Д. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом / Д. Уитмор. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 312 с.
19. Шалагинова Л.А. Эффективная команда - заслуга лидера / Л.А. Шалагинова. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. - 464 с.
20. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства / Е.С. Яхонтова. - М.: Теис, 2013. - 504 с.