Файл: Разработка конкурентной стратегии предприятия (Виды конкурентных стратегий).pdf

Данный уровень предполагает выпуск продукции предприятием, но без учета конкурентов. Дынный подход может принести успех предприятию, лишь в том случае, если на рынке есть свободное место от конкурентов. Такие компании имеют следующие черты [15,с.105]:

• наибольшее внимание уделяется квалификации и мотивации персонала;
• непонимание управления в целом;
• совершенствование форм и методов систем управления предприятием не достаточно важно для его менеджмента.

Причиной преобладания такого типа компаний на российском рынке обусловлено его ненасыщенностью и слабой внутренней конкуренцией. Потребителям не остается другого выбора, кроме как приобретать импортную продукцию [25,с.108].

Предприятия второго уровня стремятся соответствовать по всем параметрам своим конкурентам в отрасли и регионе. Поведение таких предприятий характеризуются полным копированием технических приемов, методов организации, поставщиков сырья и материалов, стремясь воспроизвести деятельность конкурентов – лидеров [12,с. 110].

Организации третьего уровня крайне редко встречаются на российском рынке, либо их единицы. На данном уровне предприятия ориентированы на потребителя и на их полное удовлетворение потребностей. Инновации в производстве продукции осуществляются лишь в тех случаях, если они получат одобрение среди конечных потребителей. Успех предприятия на данном уровне в большей степени зависит от качества и эффективности управления, чем от производства [15,с. 112].

Предприятия четвертого уровня являются лидерами среди конкурентов.

Такие предприятия могут составить высокую конкуренцию, как в производстве продукции, так и в эффективности управления. На данном рынке важно изучение тенденций и результатов рынка, для дальнейших изменений в производстве, управлении и стратегии организации.

Подводя итого, следует отметить, что конкурентоспособность предприятия характеризует результативность и эффективность использования хозяйствующим субъектом всех ресурсов. Конкурентоспособность предприятия неразрывно связана понятием управления конкурентоспособностью. Управление конкурентоспособностью, как и понятие управления в менеджменте носит циклический характер, начинается с постановки цели, а заканчивается достижением поставленных задач.

1.2. Виды конкурентных стратегий

У авторов встречаются разнообразные определения стратегии. Рассмотрим некоторые из них.

Стратегия это:

• совокупность стратегических решений, определяющих основные аспекты деятельности предприятия;
• «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»;
• «долгосрочное качественно определённое направление развития организации, качающееся сферы деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а так же позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к её целям» [14, с. 128];
• «качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия».

Конкурентная стратегия организации включает деловые подходы и инициативы для привлечения и удовлетворения потребностей потребителей, поддержания конкурентоспособности и укрепления рыночных позиций.

Задача компании честно победить конкурентов, завоевать конкурентное преимущество и привлечь новых потребителей [36, с. 95].

Конкурентные стратегии обычно содержат наступательные и оборонительные действия с упором на оправданные рыночными условиями действия, краткосрочные тактические манёвры для незамедлительного реагирования на изменение условий, и рассчитанные действия для продолжительного влияния на долгосрочные возможности компании и на её рыночные позиции.

Компании всего мира стремятся использовать все способы и возможности для привлечения потребителей, появления желания сделать следующую покупку, опережения конкурентов и получения преимуществ на рынке. Руководители определяют тактические и стратегические меры, учитывающие специфику ситуации и состояние рынка. Существует множество вариантов стратегий со своими преимуществами и нюансами.

Поэтому, можно сказать, что вариантов стратегий столько, сколько конкурентов на рынке.

Рассмотрим конкурентные стратегии по уровню принятия стратегических решений (рисунок 1):

Рисунок 1. Классификация стратегий по уровню принятия стратегических решений [17]

Стратегии сокращения реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса [15, с. 239].

При разработке конкурентной стратегии, рекомендуется проанализировать функциональные зоны, характерные для многих предприятий: маркетинг, финансы, производство, персонал. Рассмотрим ключевые факторы, которые используются при изучении функционального потенциала предприятия [28, с. 131].

По большому счету формирование конкурентной стратегии - это процесс поиска ответов на следующие вопросы. В каких областях мы уязвимы для атак конкурентов? Можем ли мы укрепить эти области, не разрушая нынешних ключевых конкурентных преимуществ, или нам необходимо самим атаковать себя в этих зонах, не дожидаясь, по-ка это сделают конкуренты? Где уязвим каждый из наших основных конкурентов? Каким образом мы можем эффективно атаковать конку-рента в зонах его уязвимости? Какие возможности мы имеем для того, чтобы уйти от прямых столкновений с конкурентами, сформировав уникальный продукт или новую бизнес-модель? Таким образом, про-цесс стратегического анализа и формирования конкурентной стратегии - это процесс:

• анализа собственных уязвимых зон и разработки оборонительной стратегии (при этом думать об обороне имеет смысл лишь в тех сегментах, в которых компания занимает главенствующее положение, в остальных же случаях она должна думать об атаке главных конкурентов, а не обороне своих позиций);
• анализа уязвимых зон ключевых конкурентов и разработки стратегии их акцентированной атаки;
• поиска новых рыночных ниш и разработки программ их создания и закрепления в них - стратегия «голубого океана» (в терминах Кима Чана и Рене Моборна) [1, с. 127] или «фланговая война» (в терминах Джека Траута) [3, с. 49].

Классик теории конкурентоспособности М. Портер предложил три основных типа конкурентных стратегий: лидерство по издержкам (или ценовая конкуренция); дифференциация (или конкуренция по ассортименту); нишевая (конкуренция в фокусной группе).

Эти стратегии называются базовыми, поскольку характерны для всех видов бизнеса.

Российским ученым Л.Г. Раменским, различают стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, эксплерентную.

Таблица 1

Характеристики видов конкуренции по Л.Г Раменскому

Для сравнительного анализа фирм и организаций, носящих на себе отпечаток национальных культур, в бизнес-практике часто применяется инструмент, основанный на классификации Г. Хофстеде и предложенный М. Бондом [11, с. 137]. Для оценки степени выраженности ключевых параметров национальной культуры было выделено пять критериев, оформленных в виде семантических дифференциалов: индивидуализм - коллективизм, малая - большая глубина властных полномочий при принятии управленческих решений, мужественность - женственность культуры, малая - большая степень избегания неопределенности в принятии решений, малая - большая допустимость изменений в ценностях и идентичности.

Параметр «индивидуализм - коллективизм» характеризует степень консолидации сотрудников, участвующих в производственном процессе; «глубина властных полномочий» отражает степень влиятельности людей, групп, организаций и социальных институтов, их готовность принять неравномерность распределения власти в социуме; «мужественность - женственность» - соотношение непреклонной жесткой напористости и мягкости при преодолении сопротивления среды; «избегание неопределенности» - принятие или непринятие неопределенности в культуре; параметр «полюса конфуцианской динамики ценностей» (или допустимость изменений в ценностях и идентичности) отражает ценностную ориентацию на будущие изме-нения, целеустремленность, настойчивость, трудолюбие, решительность (положительный полюс) и ценности, сфокусированные на про-шлом, такие как неизменная преемственность, сложившиеся взаимо-отношения, границы и традиции (отрицательный полюс).

Согласно К. Омае, японскому гуру стратегии, существует четыре основные стратегии, позволяющие усилить позиции исследуемой компании относительно конкурентов [5, с. 82].

1. Ключевые факторы успеха в отрасли. Компания адекватно сегментирует свой рынок, четко позиционируя продукт для прибыльных клиентов, конвертирует все имеющиеся у нее ресурсы в усиление деятельности, гарантирующей устойчивый успех. Как следствие, она увеличивает рыночную долю и рентабельность.

2. Относительное превосходство. Если компания не имеет однозначно распознаваемых конкурентных преимуществ и участники от-расли занимают сравнимые позиции, то можно использовать любое различие (например, яркие отличи- тельные признаки продукта или услуг, постгарантийного сервиса, результаты разнообразных, в том числе клинических исследований, форму и способы упаковки).

3. Агрессивные инициативы. Если компания занимает прочные позиции в зрелой медленно растущей отрасли, то ее агрессивные инициативы должны привести к качественным, иногда очень резким изменениям на рынке, что даст компании конкурентное преимущество.

4. Стратегические степени свободы. Для компании это часто означает создание нового продукта, активный выход на новый рынок, бурное развитие в не занятых конкурентами областях экономической деятельности. Суть модели Омае 3С - управление корпоративными целями за счет обеспечения гармоничного баланса (без критического избытка и недостатка) трех видов ресурсов: кадровых, технологических и материальных. Стратег должен сконцентрировать внимание на трех ключевых факторах успеха: корпорации, клиенте и конкурентах [15, с. 34].