Файл: Разработка конкурентной стратегии предприятия (Виды конкурентных стратегий).pdf

Слабыми сторонами является текучесть кадров из-за недостаточной мотивации и стимулирования персонала.

Сильными сторонами являются:

• обучение и квалификация персонала;
• уровень технической оснащенности, т.к. во всех регионах и офисах сотрудники пользуются современным оборудованием, интернетом;
• организация планирования – осуществляется квалифицированными сотрудниками;
• качество и ассортимент оказываемых услуг – ассортимент довольно широк и может удовлетворить потребности любого клиента, при этом качество услуги будет высоким;
• имидж (деловая репутация) предприятия, качество торговой марки;
• репутация на рынке – благодаря высокому качеству оказания услуг и быстрому обслуживанию очень высока репутация на рынке;
• финансовая устойчивость предприятия – компания имеет постоянных клиентов, которые на протяжении многих лет обеспечивают высокий спрос на услуги фирмы;
• ценовая политика – достаточно гибкая ценовая политика, разнообразие цен, постоянным клиентам предоставляются скидки;
• объемы продаж – высокие, из-за постоянного спроса;
• ориентация на потребителя – компания тщательно следит за изменениями потребностей посетителей.

Нейтральные стороны:

• информационное обеспечение - информация о сотрудниках и клиентах занесена в базу данных, но она редко обновляется;
• организация маркетинга на предприятии и стратегия развития предприятия;
• зависимость от поставщиков – работа поставщиков напрямую не влияет на качество оказываемых услуг.

Сформируем на основе проведенного выше анализа сильные стороны и внешние угрозы предприятия (таблица 8):

Таблица 8

Потенциальные внешние возможности и угрозы предприятию

При разработке стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, не используемая возможность может стать угрозой, если её использует конкурент.

Далее выделим выявленные внутренние слабые стороны и внешние угрозы предприятия (таблица 9):

Таблица 9

Анализ конкурентной среды

На основе полученных данных составим матрицу SWOT-анализа (таблица 10).

Таблица 10

SWOT- анализ ООО «ХК ИНТРА ТУЛ»

Анализ данных таблицы показывает, что ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» в полной мере позволяет ей воспользоваться своими сильными сторонами и выйти на дальние рынки. Следовательно, стратегия развития компании должна быть направлена на модернизацию стратегических приоритетов развития фирмы и развитие стратегии сбыта и маркетинга. Данная стратегия позволит компании упрочить своё положение.

Проведение указанных мероприятий позволит достичь более устойчивого финансового положения, приобрести дополнительные конкурентные преимущества и завоевать большие доли рынка.

Проведем анализ управления маркетингом в организации и его маркетинговых коммуникаций:

В изучаемой организации как такового отдела маркетинга не существует, а все его обязанности выполняют менеджеры организации. Главной задачей маркетинговой деятельности организации является своевременная реализация намеченных мероприятий и создание благоприятных для их осуществления условий.

Сама компания не проводит каких-либо маркетинговых исследований. Подавляющим большинством исследований в изучаемой организации являются кабинетными, а в частности - классический анализ документов. То есть изучаются документы отчетности с целью выявления моделей, пользующихся наибольшей популярностью, а также проблемных моделей. В конце отчетного периода менеджеры обязаны составлять отчетную документацию о проделанной им работе.

В программу стимулирования сбыта в исследуемой организации входит:

1. Гибкая система скидок;

2. Сезонные акции и скидки.

Исходя из анализа, предприятию более всего подходит стратегия Дифференциация (Differentiation). Фирма должна стремиться к тому, чтобы стать уникальной в своей отрасли по ряду параметров, которые высоко ценятся покупателями. Во всех областях, которые не влияют на ее дифференциацию, компания должна пытаться снизить затраты; в области дифференциации затраты должны быть, по крайней мере, ниже, чем ценовая премия, которую она получает от покупателей. Областями дифференциации предприятии должны стать: услуги, продажи, сервисные услуги.

Рисунок 3. Базовые варианты стратегии по М. Портеру

Подводя итоги исследования предприятия можно охарактеризовать ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» как достаточно устойчивое и развивающееся предприятие на рынке строительства г. Находка.

Но, в тоже время, на предприятии наблюдаются следующие проблемы:

1. Недостаточно высокая производительность деятельности.

2. Нет четкой маркетинговой стратегии развития предприятия.

Таким образом, предприятию требуется совершенствование своей деятельности, направленное на устранение всех выявленных проблем.

Для фирмы характерна оптимальная кадровая политика. Каждый ее сотрудник имеет образование и опыт в полном соответствии с его специализацией и объектом деятельности.

ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» обеспечивает снижение себестоимости продукции (работ, услуг) за счет использования эффекта масштаба, который заключается в том, что с увеличением объема реализации увеличиваются лишь переменные издержки, постоянные при этом не меняются, в связи с чем, рост объема продаж опережает рост общих издержек. В результате уменьшается себестоимость услуг и работ.

По причине того, что рынок является привлекательным, существует возможность появления новых фирм – конкурентов. В структуре ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» нет маркетингового отдела, поэтому затруднен процесс нахождения потенциальных клиентов, выделения услуг и работ, пользующиеся наибольшим спросом.

Обобщая информацию SWOT-анализа ООО «ХК ИНТРА ТУЛ», можно сделать вывод, что действующая стратегия предприятия позволила ей достичь успеха на рынке строительства. Фирма имеет значительные возможности для дальнейшего развития. С целью элиминирования слабых сторон фирма должна внести некоторые коррективы в свою работу, в стратегию развития.

Приоритетом в работе ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» является то, что ее руководство ставит перед собой только четко спланированные цели и придерживается принципа: хорошо знать технологию, поставщиков и клиентов.

Поэтому работа по производству и реализации работ и услуг ведется в направлении, гарантирующем ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» преимущества и лидерство.

Проанализируем также конкурентную среду.

Конкурентная среда – это совокупность экономических и социальных условий, в которых производится и реализуется конкретная продукция. Она способствует эффективной деятельности конкурентоспособных предприятий в каждый конкретный момент развития рынка. Конкурентная среда имеет достаточно сложную структуру, представляющую собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих рыночных элементов. Главными из них являются количество и характер конкурирующих между собой товаропроизводителей, сложившиеся условия конкуренции, особенности рыночной инфраструктуры, платежеспособность населения.

Методы конкуренции на рынке г. Находка по исследуемому ассортименту, как правило, честные и в основном представлены рекламой и системой дополнительных (сопутствующих) услуг клиентам.

Финансовое состояние конкурентов устойчивое, что связано с тем, что исследуемые услуги находятся в фазе насыщения и поэтому спрос на них постоянный, растущий.

Основными конкурентами исследуемого предприятия являются: ООО «Строитель -43» и ООО «Энергострой».

В целом, ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» является конкурентоспособным предприятием. 2017 год показал правильность выбранной стратегии развития на рынке г. Находки. Клиенты компании отмечают постоянно растущее качество услуг, и уровень сервиса.

В планах ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» дальнейшее развитие компании в соответствии с развитием города.

Рассчитаем конкурентоспособность оказываемых услуг ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» в сравнении с конкурентами по ряду параметров (табл. 11), в скобках указано количество баллов, присваемое компании.

Таблица 11

Оценка конкурентоспособности строительных услуг ООО «ХК ИНТРА ТУЛ», балл