Файл: Разработка конкурентной стратегии предприятия (Виды конкурентных стратегий).pdf

Конкурентная стратегия направлена на поиск и завоевание такой позиции в отрасли, где предприятие будет больше защищено от влияния конкурентных сил, или сможет влиять на них. Давление конкурентных сил в совокупности может быть ощутимым для всех конкурирующих сторон, и что бы осилить его необходима стратегия которая основана на анализе каждой составляющей.

Методика формирования стратегии – это выстроенная система этапов последовательного выбора целевых ориентиров предприятия, вариантов стратегии развития предприятия с учетом целевых ориентиров, выбор наилучшего варианта стратегии и его детализация с определением задач по его реализации.

Соблюдая определённые принципы при построении конкурентной стратегии можно избежать кризисов и неудач:

• выбор действий, которые позволяют предприятию усилить конкурентную позицию на длительный срок. Часто меняющаяся стратегия, нацеленная на пользование сиюминутными рыночными возможностями, принесёт лишь краткосрочные поверхностные результаты. В то время как ясная, последовательная, качественно разработанная и чётко реализованная конкурентная стратегия создаёт организации хорошую репутацию и позицию на рынке;
• разработка стратегии, успешной в изменяющихся условиях. Следует избегать жёсткие или негибкие стратегии, которые не оставляют фирме возможности манёвра в постоянно меняющихся условиях рынка;
• при реализации стратегии сокращения необходимо отказаться от выпуска неперспективных товаров и направить ресурсы на развитие высокодоходных проектов. Необходимо проводить активную маркетинговую политику, осваивать новые технологии [19].

1.3 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

При выявлении факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность определенной организации, необходимо учитывать ее специфические особенности. Так же полезно использовать классификации факторов, большинство из которых были получены на основе исследования факторов производственной среды.

Исследования по анализу конкурентоспособности организаций привели к разделению факторов влияющих на конкурентоспособность на: внешние и внутренние.

Внешние факторы – это организационные и социально-экономические отношения, позволяющие предприятию создавать товары и услуги, которые по ценовым и неценовым характеристикам наиболее привлекательны для потребителей [16,с.124]. К ним можно отнести: меры государственного регулирования, характеристики рынка, деятельность общественных и негосударственных структур, политическую обстановку в стране.

Внутренние факторы – это объективные критерии, которые определяют возможности организации по обеспечению собственной конкурентоспособности. К таким факторам можно отнести: кадровый и финансово – экономический потенциал, уровень материально – технического оснащения, потенциал маркетинговых служб.

Рассмотрим наиболее распространенные классификации факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия.

Так, Ламбенк к внешним факторам относит – факторы, которые характеризуют отличительные качества продукции, которые в свою очередь, образуют ценность для потребителя, либо за счет сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внутренние факторы он характеризовал как факторы, определяющие превосходство организации, за счет издержек производства, управление продукцией либо предприятием, что создает уверенность для производителя и позволяет сократить расходы на себестоимость выпускаемой продукции, в отношении конкурентов [11,с.89].

Фатхутдинов представил факторы, влияющие на конкурентоспособность организации в виде групп факторов внешней и внутренней организации [28,с. 89].

К внешним факторам относятся:

1. Правовое регулирование сферы торговли;

2. Уровень конкурентоспособности отрасли, региона, страны;

3. Государственная поддержка развития предпринимательства;

4. Правовое регулирование функционирования страны и региона;

5. Открытость общества и рынков;

6. Научный уровень управления экономикой страны, региона отрасли;

7. Национальная система стандартизации и сертификации;

8. Государственная поддержка развития человека;

9. Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии;

10. Налоговые, процентные ставки в стране и регионах;

11. Система подготовки и переподготовки персонала;

12. Климатические условия и географическое положение страны или региона;

13. Уровень конкуренции в рассматриваемой сфере деятельности.

К внутренним факторам относятся:

1. Структурные:

• Уровень автоматизации производства;
• Гибкость производственной системы;
• Совершенство организационной системы;
• Совершенство информационной и материально-технической базы управления предприятием.

2. Ресурсные:

• Человеческие ресурсы организации;
• Физические ресурсы (земельные участки, водные ресурсы, географическое положение, климатические условия);
• Финансовые ресурсы (собственный и заемный капитал, ценные бумаги);
• Информация (научно – техническая, маркетинговая);
• Инфраструктура (транспортная система, система связи).

3. Технические:

• Уровень качества, изготавливаемой продукции/ предоставляемых услуг;
• Удельный вес патентованных товаров.

4. Управленческие:

• Конкурентная стратегия предприятия;
• Соответствие продукции российским и международным стандартам.

5. Экономические:

• Рентабельность продаж, капитала, продукции;
• Финансовая устойчивость функционирования организации;
• Скорость оборачиваемость материальных ресурсов.

Анализируя представленные факторы, стоить отметить, что не учтены такие внутренние факторы, как: микроклимат в коллективе, уровень психологической поддержки, профессиональная пригодность человеческих ресурсов организации, адаптация и развитие потенциала сотрудников организации.

Е.С. Брулев сформировал собственную точку зрения на факторы, влияющие на конкурентоспособность организации. Данная классификация не предполагает разделение факторов на внешние и внутренние, она направлена на разделение по сферам деятельности предприятия. На наш взгляд данная классификация более полно отражает те сферы деятельности предприятия, которые при эффективном управлении способны повысить конкурентоспособность организации и товаров / услуг.

А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд обозначили следующие факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность организации [20,с. 23]:

1) Технологические (опыт научных исследований, совершенствование производственных процессов и продукции);

2) Производственные (снижение затрат на производство, повышение качества продукции, высокая производительность труда);

3) Распределительные (низкие затраты на реализацию продукции);

4) Маркетинговые (широкий ассортимент, реклама);

5) Квалификационные (новые подходы к управлению качеством, создание новых видов продукции);

6) Организационные возможности (быстрая реакция на изменение рыночной ситуации);

7) Прочие (имидж, местоположение организации, патентная защита и т.д.).

М. Портер всю совокупность факторов конкурентоспособности организаций разделил на: основные и развитые. Под основными факторами понимаются природные ресурсы, географическое положение и климатические условия страны, в которой осуществляет свою деятельность хозяйствующий субъект. Развитые факторы представлены через высококвалифицированные кадры и современную инфраструктуру [25,с.71].

Японский исследователь Т. Коно [9,с.25] считает долю ранка, занимаемую предприятием, главным фактором, характеризующим его конкурентоспособность, которую он рассматривает как пятиуровневую иерархию факторов

Анализируя данный подход, стоит отметить, что доля рынка является не фактором, а одним из показателей уровня конкурентоспособности, который достигается в результате планомерного использования факторов. Говоря о иерархии, мы понимаем по этим соподчиненность, факторов более низкого уровня факторам высшего уровня. Данное представление факторов конкурентоспособности является неправомерным, в силу того что разные факторы по – разному влияют на показатели, отражающие уровень конкурентоспособности организации. Одни факторы имеют характер комплексного и прямого воздействия на конечный результат деятельности организации, другие – косвенного воздействия на промежуточные результаты [4,с.47].

В ходе изучения теоретических аспектов представленной темы исследования, следует вывод о том, что основным фактором повышения уровня конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособный персонал.

Очевидно, что за каждым, представленным фактором стоит деятельность человека. Таким образом, качество товаров и услуг, предоставляемых организацией, напрямую, зависят от квалификации персонала, который их оказывает. Финансовые ресурсы нуждаются в рациональном и эффективном управлении, которое так же осуществляется и зависит от квалификации персонала, ответственного за это управление. Инновационные возможности предприятия во многом зависят от творческого потенциала персонала организации, его способность принимать управленческие решения и совершенствовать деятельность организации.

Таким образом, конкурентоспособность организации, напрямую зависит от квалификации персонала, принимающего участие в процессе удовлетворения потребностей потребителей.

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «ХК ИНТРА ТУЛ»

2.1. Оценка конкурентоспособности ООО «ХК ИНТРА ТУЛ»

Общество с ограниченной ответственностью «ХК ИНТРА ТУЛ» зарегистрирована по адресу Приморский край, г. Находка, ул. Юбилейная, д.6, 692924. Общество с ограниченной ответственностью «ХК ИНТРА ТУЛ» присвоен ИНН 2508115326, КПП 250801001, ОГРН 1132508002934г.

С момента регистрации Устава является юридическим лицом, действующим на принципах хозяйственного расчета, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банке, печать, штампы со своим наименованием и другие атрибуты, предусмотренные для юридического лица.

Целями деятельности ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» являются расширение рынка товаров и услуг, извлечение прибыли.

Основные виды деятельности ООО «ХК ИНТРА ТУЛ»:

1. проектные работы:

• дизайн интерьеров, архитектурное проектирование зданий и сооружений (проекты загородных домов), конструктивные разработки узлов и деталей.

1. строительно-монтажные работы:

• строительство домов, строительство коттеджей, строительство зданий;
• ремонт ресторанов, ремонт магазинов, ремонт помещений;
• отделка магазинов, отделка офисов (штукатурные работы, облицовочные работы, малярные работы), отделка ресторанов;
• реконструкция зданий, капитальный ремонт;

ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» имеет структуру, построенную по принципу функциональной департаментализации (линейно-функциональную) и, являющейся наиболее распространенной организационной структурой среди строительных предприятий (рисунок 1).

Количество работающих составляет 98 человек, из них 14 руководителей, 13 служащих и 71 производственных и непроизводственных рабочих.

Проведем SNW анализ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон.

• SNW Strength (сильная сторона),
• Neutral (нейтральноя сторона),
• Weakness (слабая сторона).

Рисунок 1. Схема организационного построения ООО «ХК ИНТРА ТУЛ»

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N).

Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

SNW анализ компании представлен в таблице 7.

Таблица 7

SNW анализ компании