Файл: Стандарты управления проектами (Проектные отклонения. Риски, проблемы, изменения).pdf

7. Многофункциональность системных элементов (например, функция системного администрирования включает в себя следующие функции: планирование, учет, контроль, анализ, управление операциями).

Указанные свойства проекта как системы определяют необходимость системного подхода к управлению проектом, который предполагает учет элементов проекта и их функционирование с точки зрения взаимосвязи и взаимозависимости.

Как мы уже говорили, современные экономические системы характеризуются чрезвычайной сложностью. Уровень сложности определяется не только большим количеством взаимосвязанных элементов системы, но и высокой степенью взаимозависимости их характеристик, их эмерджентных свойств, разнообразных функций, разнообразия возможных реакций системы на воздействия внешний и т. д.

Сложность проекта как системы в некоторой степени характеризуется таким показателем, как разнообразие (энтропия системы). Задача управления, следовательно, состоит в том, чтобы уменьшить его разнообразие, сводя набор всех состояний к подмножеству состояний, которые удовлетворяют цели управления.

Важнейшим свойством систем является управляемость: способность подчиняться целевым воздействиям, обеспечивающим стабильность работы, сохранение или приобретение системой определенных качественных характеристик, реализацию конкретной программы действий, и т.д. Управление как процесс системного влияния считается важнейшей функцией системы, ориентированной на достижение поставленных целей.

Система управления получает и обрабатывает информацию о состоянии объекта и, имея целью правила управления и принятия решений, выполняет управляющее действие. В результате этого эффекта объект управления меняет свое состояние, которое снова определяется системой управления. На состояние объекта управления (управляемой системы) в каждом объекте в установленное время также влияют среда и предыдущее состояние объекта.

Процессы управления сложными (в частности экономическими) системами характеризуются следующими правами.

1. Управление осуществляется путем сбора, обработки и анализа информации. Основной функцией любой системы управления является получение информации и определение из нее поведения управляемой системы.

2. Управление осуществляется по принципу обратной связи: контрольные действия формируются на основе информации о реакции объекта на предыдущие контрольные действия. Этот контроль позволяет достичь цели не путем непосредственного измерения внешних помех, а путем анализа изменений состояния контролируемой системы с течением времени.

3. Наличие посредников при осуществлении прямых и обратной связи. Это приводит ко многим конкретным требованиям к организации таких систем и качеству их управления.

4. Управление, рассматриваемое как набор преднамеренных действий, может быть реализовано только тогда, когда система имеет цель управления и правила принятия решений в различных ситуациях. Поведение системы, как правило, определяется не целью, а ее сочетанием. Если многие цели частично упорядочены по степени важности, при работе системы сначала учитываются наиболее важные (срочные) цели, затем наименее важные и т. д. Внутренняя причина, такая как несогласованность целей отдельных подсистем, может препятствовать достижению цели системы управления.

5. Воздействие контроля включает в себя уменьшение разнообразия управляемой системы, необходимое для эффективности управления. Это задача управления сложной системой. (Закон необходимого разнообразия, сформулированный У. Р. Эшби, определяет, что приведение множества состояний управляемой системы к подмножеству, включающему только состояния, рациональные по отношению к цели, определяется избирательной способностью системы управления вследствие до величины уменьшения разнообразия объекта управления, которое должно быть достигнуто).

Контрольные мероприятия в экономических системах делятся на прямые (прямые) и косвенные. Прямое управляющее воздействие, направленное на конкретный объект, обычно выражается в нормативном установлении конкретного показателя и является средством направления влияния системы управления на объект управления. Его цель - напрямую ограничить многие возможные состояния контролируемой системы.

Косвенные контрольные действия обусловлены тем, что отдельные подсистемы экономических систем в своем развитии и функционировании руководствуются своими (присущими) интересами. Косвенные действия по управлению не изменяют набор возможных состояний контролируемой системы, но они направляют их развитие в нужном направлении с точки зрения системы управления.

В рамках системного подхода к управлению проектами мы будем использовать методы декомпозиции (идентификация отдельных элементов) и структурирования (изучение взаимосвязей между элементами проекта, а также между проектом и внешней средой). Таким образом, с точки зрения системного подхода управление проектом определяет, устанавливает, регулирует и развивает отношения между элементами проекта, обеспечивая достижение целей, поставленных для проекта.

В более широком контексте системный подход, системная методология и системный дизайн отражают фактический процесс интеграции знаний и деятельности, социальных наук и практики в проектную культуру.

Таким образом, на основе «рамочной» методологии должна быть создана «корпоративная» методология, в которой основные положения, требования, принципы и практики управления проектами определены и систематизированы в отношении управления проектами на данном предприятии на основе анализа специфики реализованных проектов. компанией. Эта корпоративная методология и специализированные шаблоны документов являются сущностью стандарта управления проектами на уровне предприятия. И процесс создания стандарта напоминает спираль, в которой с каждым новым раундом методы становятся все более и более специализированными, а шаблоны - более подробными.

Стандарты управления проектами компании с точки зрения методологии часто имеют основу, определяемую общими документами, называемыми рамочными документами. Эти документы включают Знания об управлении проектами Американского института управления проектами, признанные многими фактическими международными стандартами, и стандарт 1BO 10006: 1997, смысл и содержание которого состоят из его опыта и деталей.

Специализация - включение в стандарт предприятия тех положений, которые относятся к проектной деятельности. В этом случае стандарт компании должен включать описание и классификацию проектов компании. Организационные структуры и сотрудники проекта также подлежат специализации. Стандарт компании может не только регистрировать стандартные роли проекта, но также определять структуру и правила создания органов управления проектами. Для всех постоянных подразделений, так или иначе связанных с реализацией проектов, должны быть определены правила их участия в проектах - виды выполняемой работы, порядок распределения и увольнения персонала, форма и размер получаемого вознаграждения. Предметом специализации также являются процессы управления проектами.

Вдоль оси координат находятся измерения, перечисленные в стандартах кадра; другие могут быть предложены, например, уровни управления, календарные периоды. Каждая точка в этом пространстве представляет элементарный процесс управления, например, «планирование рисков на этапе внедрения системы».

Выбранные элементарные процессы создают процедуры управления проектами, которые могут быть построены по осевому принципу (здесь мы имеем в виду абсциссу, ординату и приложение). Описание этих процедур является большей частью стандарта, то есть под стандартом компании понимается набор документов, указывающих, в каком порядке, в какое время и какие шаблоны следует использовать в процессе управления проектом.

Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может быть значительным. Типичные ситуации, специфичные для бизнес-проектов и рекомендации по их устранению, т. е. Конкретные таблицы решений, что-то вроде списка возможных неисправностей и рекомендации по их устранению.

3 Проектные отклонения. Риски, проблемы, изменения

Во-первых, мы объясняем термин «отклонения», это необходимо, потому что в литературе по управлению проектами он интерпретируется по-разному. План управления проектом является «опорой» или отправной точкой для всей дальнейшей разработки проекта. Однако мы предполагаем, что не все пойдет по плану. И фактическое выполнение проекта обычно подтверждает эти опасения. Несоответствия между первоначально согласованной и определенной идеей проекта (основа проекта) и тем, что происходит в действительности, обычно называют отклонениями.

Прежде всего, мы объясняем термин «отклонения», это необходимо, потому что в литературе по управлению проектами это интерпретируется по-разному.

План управления проектом является точкой опоры или отправной точкой для всей последующей разработки проекта. Однако, уже планируя проект, мы предполагаем, что не все пойдет точно так, как планировалось. И фактическое выполнение проекта обычно подтверждает эти опасения. Несоответствия согласованной первоначальной фиксированной идеи проекта (базовой линии проекта) и того, что фактически получается, обычно называют отклонениями.

В то же время в английской литературе принят другой термин для отказа - «исключения», которые в русских изданиях также переводятся как отклонения. Этот термин означает не только несоответствие между фактическими и запланированными результатами, но также причины этих расхождений, а также методы и технологии (управление исключениями), которые могут справиться с такими ситуациями в проекте с минимальными потерями. Именно это более широкое толкование мы будем иметь в виду в будущем, говоря об отклонениях. Традиционные области управления проектами, так или иначе связанные с отклонениями, включают риски, проблемы и изменения.

При планировании проекта обычно предполагается, что не все будет так, как планировалось. Фактическая реализация проекта обычно подтверждает эту озабоченность. Несоответствия между первоначально согласованной и установленной идеей дизайна и тем, что получается в действительности, обычно называют отклонениями. Термин «отклонение», понимаемый в этом смысле, эквивалентен термину отклонение, который используется в английской литературе. В то же время в английской литературе используется другой термин - исключения, которые в русских изданиях также переводятся как «отклонения». Этот термин означает не только несоответствие между фактическими и запланированными результатами, но также причины этих расхождений, а также методы и технологии, которые могут справиться с такими ситуациями в проекте с минимальными потерями. Мы будем помнить об этой более широкой интерпретации.

Управление отклонениями в основном сводится к управлению проблемами, которое обычно может включать три этапа:

1. Управление рисками. Проблемы еще не наступили, но есть вероятность нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта не будут достигнуты. Цель этого шага - избежать этих проблем.

2. Управление проблемами. Проблемы возникли и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект и способы их преодоления. Цель этого шага - предоставить проекту возможность следовать плану.

3. Изменить управление. Проблемы были довольно серьезными, и они не могли с ними справиться без ущерба для проекта. Целью этого этапа является изменение ранее согласованных продуктов и услуг, сроков и затрат труда, управления и технологических процессов и т. д.

Строго говоря, отклонения не обязательно связаны с проблемами. Рискованные события включают в себя желательные, но незапланированные события. Поэтому изменения будут положительными. Например, снижение налоговой ставки позволяет уменьшить страницу расходов в бюджете.

Полный цикл контроля отклонения соответствует первому сценарию, в котором:

1) при планировании проекта был выявлен риск, но его использование не привело к желаемому результату;

2) проблема, возникшая в результате возникновения события риска, не была успешно решена;

3) все это привело к необходимости изменения плана проекта.

Для сравнения рассмотрим второй сценарий, в котором изменения проекта реализуются, не дожидаясь возникновения проблем. Это довольно ответственное решение. Ситуации, в которых такие решения оправданы, должны быть заранее описаны в плане проекта с конкретными категориями риска и количественными оценками риска, для которых этот сценарий должен быть реализован.

И хотя не все стандарты объединяют эти понятия с общей концепцией отклонения, наличие связей между ними очевидно. Понимание этих отношений и их адекватное отражение в стандарте управления проектами поможет не только правильно построить процедурную и документальную части стандарта, но, что более важно, даст возможность систематического контроля и анализа отклонений, как в отдельном проекте и в масштабе предприятия в целом.

Особый интерес с точки зрения анализа отклонений представляют сценарии 4 и 5, соответствующие случаю проблем, которые не считаются рисками. Причиной может быть нетипичная ситуация или «потеря» риска из-за недостаточных управленческих навыков. Анализ причин и серьезности последствий может привести к решению о том, что для некоторых категорий проектов, как правило, неуместно глубоко управлять управлением рисками, но довольно просто решать проблемы, когда они возникают. Для других категорий проектов, с другой стороны, необходимо резко усилить работу с рисками.