Файл: Стандарты управления проектами (Проектные отклонения. Риски, проблемы, изменения).pdf

3.1 Управление рисками

В современной экономической, политической, социальной, культурной среде, характеризующейся постоянными и непредсказуемыми изменениями, деятельность любого экономического субъекта - коммерческой или некоммерческой организации, правительства или учреждения - является рискованной. В результате хозяйствующий субъект, стремящийся не только сохранить свои позиции, но и добиться успеха, требует постоянного мониторинга изменений окружающей среды, поиска творческих решений, гибкости и готовности внедрять инновации. Принятые решения должны быть взвешенными и разумными. В этом отношении управление рисками в настоящее время является неотъемлемой частью управления любой организацией или территорией. Это управление направлено на создание, защиту и рост активов с учетом неопределенностей, которые могут как негативно, так и позитивно влиять на достижение целей экономического субъекта.

Управление рисками - процесс принятия и реализации управленческих решений, направленных на снижение вероятности неблагоприятного исхода и минимизацию возможных потерь проекта, вызванных его реализацией.

Риск - это возможный риск отрицательного результата. Концепция риска объединяет оценку вероятности и последствий неблагоприятного события.

В рискованной ситуации ответственное лицо сталкивается с необходимостью разработки альтернативных решений, а затем выбирает наиболее приемлемые из них. Более того, если глагол «рисковать» связан с действиями, которые идут вразрез с существующими угрозами, игнорируя их, тогда управление рисками включает анализ причин, источников и факторов риска, реалистичную оценку опасности на пути к намеченной цели, оценку эффективности различных методов управления рисками и в то же время, чтобы избежать ненужного риска и неоправданных потерь. Выбор варианта минимизации риска часто приводит к плохим результатам.

Общая экономическая ситуация отражает состояние в большинстве областей экономики, однако каждая из этих областей подчиняется не только общим законам, но и частным (внутренним). Следовательно, выводы, сделанные на макроуровне, должны быть уточнены и скорректированы в этом отношении. Хотя анализ ситуации в целом показывает, что она неблагоприятна для инвестиций, это не означает, что невозможно найти сектора, в которые можно вкладывать деньги с большой прибылью.

Таким образом, определение факторов риска включает в себя учет прошлого с точки зрения динамики, экономических знаний, которые позволяют осуществлять масштабное мышление и своевременную оценку происходящих качественных изменений.

Самым простым и в то же время необходимым рассмотрением стандарта является формальная сторона управления рисками, а именно:

• Процедуры, которые регулируют основные этапы управления рисками - выявление рисков, мониторинг и анализ рисков. разработка планирования и реализации мер по противодействию риску.
• Шаблоны документов, отражающие процесс управления рисками - карточка риска, реестр рисков проекта и т. д.

От полного спектра методов управления рисками до стандарта следует выбирать те, которые соответствуют проектам, к которым они будут применяться. Здесь мы имеем в виду, прежде всего, стоимость внедрения процедур управления.

Таким образом, при анализе рисков преднамеренное увеличение оценок может быть разрешено для некоторых конкретных категорий проектов, например, для недорогих или сложных проектов.

Ключевым шагом в управлении рисками является разработка системы мер по их устранению или снижению. Методы оптимизации и снижения риска включают в себя:

1) диверсификация объектов / проектов;

2)разделение рисков с партнерами, другими субъектами хозяйствования;

3) страхование;

4) избежание риска.

Диверсификация объектов / проектов может заключаться в работе с различными группами продуктов, в разных сегментах рынка, в распределении средств, вложенных между различными несвязанными объектами инвестирования. Если из-за непредвиденных событий один вид деятельности будет невыгодным, другой вид деятельности все равно будет прибыльным. Это спасет хозяйствующий субъект от банкротства и позволит ему продолжать функционировать.

Второй метод предполагает привлечение партнера, создание различных ассоциаций, совместных предприятий, обмен долями капитала, привлечение нового акционера, способного направить имеющиеся ресурсы на совместное управление рисками. Обычная практика распределения рисков заключается в том, чтобы привлечь к ответственности человека, который в наибольшей степени способен рассчитывать и контролировать риски.

Одним из инструментов такой диверсификации рисков является аутсорсинг - передача части функций хозяйствующего субъекта сторонней организации, например, производству или сбыту продукции. Аутсорсинг риска может быть выполнен, во время которого внешняя организация (другая организация) несет ответственность за снижение вероятности возникновения неблагоприятных событий.

Третий метод - страхование рисков - включает резервирование дополнительных средств и формирование системы превентивных организационно-экономических мер по ее снижению. Страховая сумма распределяется на каждый из застрахованных объектов, например: пожар - сумма вероятных убытков; ДТП - сумма вероятных затрат на ремонт; повреждение груза - стоимость груза; кредит - возможные финансовые потери; свойство - стоимость имущества; качество работы сотрудников - возможные потери при снижении качества; честность работника - возможный материальный и моральный ущерб; контракты - возможные убытки в результате несоблюдения обязательств; здоровье менеджеров - потеря бизнеса из-за потери интеллектуальной информации; здоровье работников - возможные затраты на лечение; рыночные цены - убытки из-за колебаний цен. На практике страхование осуществляется сторонними организациями - страховыми компаниями, которые снижают передаваемый им риск в связи с тем, что в случае страхового случая для застрахованного такие случаи могут не иметь другие.

3.2 Управление проблемами

Под проблемой в проекте понимается любой функциональный, технический или бизнес-вопрос, который возник в ходе реализации проекта и требует ответа - изучения и решения, чтобы проект мог развиваться в соответствии с планом.

Другими словами, проблема, это исключительные обстоятельства, которые должны контролироваться (то есть управляться) с момента их возникновения. Как правило, проблемы делятся на две категории - проблемы, которые могут быть решены в момент возникновения, то есть на уровне управления проектом - проблемы и обострившиеся проблемы - проблемы, которые необходимо довести до более высоких уровней управления, включая внешние связи с проектом.

Стандарт должен отражать формальную сторону управления проблемами: процедуры, которые управляют основными фазами управления проблемами: выявление проблемы, мониторинг и анализ проблемы, принятие решения и его реализация, закрытие проблемы. Шаблоны документов, отражающие процесс управления проблемами: лист проблем, журнал проблем проекта и т. д. Для анализа проблем могут быть разработаны специальные таблицы решений.

Например, матрица приоритетов может использоваться для определения такой важной особенности проблемы, как приоритет ее решения.

3.3 Управление изменениями

Когда вы приводите примеры работы, которая представляет риски и проблемы, вы должны полагаться на традиционные ценности управления проектами - ресурсы, сроки и характеристики качества продукта. Ясно, что контрольные действия, связанные с контролем риска или решением проблем, ограничены одной и той же структурой.

Изменение проекта - это изменение ранее согласованных продуктов и услуг, сроков и затрат труда, процессов управления и технологических процессов и т. д.

В качестве традиционных мер по изменению ресурсов, используемых в проекте, используются, например, повышение интенсивности работы, материальное стимулирование, замена или привлечение дополнительных подрядчиков и субподрядчиков. Если возможно маневрировать сроками, то мы можем говорить об изменении сроков выполнения отдельных заданий, изменении важных этапов в проекте или даже об увеличении общего времени выполнения. проекта. Наконец, в некоторых случаях необходимо прибегать к наименее желательным мерам по снижению требований к качеству, замене или даже ликвидации продукта.

Например, что касается серьезности последствий, изменения могут быть классифицированы следующим образом:

• Запланированные потери (учтено в плане управления проектом).
• Допустимые потери (незначительные незапланированные расходы).
• Нежелательные потери (значительные незапланированные расходы).
• Неприемлемые потери (незапланированные расходы, которые неприемлемы для одного или нескольких участников проекта).

Для каждого проекта изначально (пусть приблизительно) может быть определена степень влияния тех или иных изменений на величину вероятных потерь, возникающих при реализации этих изменений. На рисунок 3 эта информация представлена в виде диаграммы, в которой изменения связаны с областями потерь. Разумеется, и типы возможных изменений и их расположения по областям является свойством конкретных проектов, а точнее, видов проектов. Поэтому, такие диаграммы могут быть включены в стандарт предприятия как характеристика видов проектов, определенных в классификации проектов.

Рисунок 3 - Области потерь

Ограничения на изменения в ресурсах, времени, продуктах могут быть жесткими в различной степени, и в зависимости от этого в проектах возникают довольно типичные ситуации, которые также могут быть описаны заранее. Рассмотрим некоторые из этих ситуаций.

Часто стратегия изменений определяется тем, что, по крайней мере, на одной из осей изменения не должны приводить к выходу из области запланированных потерь. А это означает необходимость смещения в одном или двух других измерениях одновременно. Поэтому, если известно, что клиент ориентирован в первую очередь на достижение запланированного уровня качества продукции, то должны быть предусмотрены варианты изменений, связанных с манипулированием ресурсами и / или сроками (стратегия «Упрямый клиент»).

В других случаях могут потребоваться другие стратегии, например, «сжатые сроки» или «ограниченный бюджет», когда изменения в отношении ресурсов и ресурсов должны регистрироваться в области запланированных потерь.

На диаграмме могут отображаться как желаемые, так и возможные альтернативные стратегии измерения (см. Рис. 4). Теперь, чтобы иметь возможность сравнивать альтернативные варианты не только качественно, но и количественно, остается только разработать показатели для каждой из осей, и тогда стратегию можно оценить на примере области соответствующего треугольника.

Также отметим, что работа с изменениями на стратегическом уровне должна поддерживаться формальными процедурами, описывающими основные процессы управления изменениями - регистрация и регистрация запросов на внесение изменений, рассмотрение и утверждение заявок, внедрение изменений. управление изменениями, которое обеспечивает контроль за их реализацией.

Рисунок 4 - Стратегии изменений в проекте

4 Организационные структуры в проектах

В настоящее время довольно редко организационная структура проекта совпадает с организационной структурой компании или какой-либо ее части. Чаще всего сотрудники, согласно кадровой таблице, распределяются между функциональными подразделениями компании, и для выполнения проекта создаются специальные временные организационные структуры, называемые проектными группами, в состав которых входят представители различных отделов.

Для создания и работы команды проекта используются определенные рецепты для обеспечения эффективности этих процессов. Эти рецепты не универсальны и должны учитывать специфику деятельности компании - от ее организационной структуры до выпускаемой продукции.