Файл: Стандарты управления проектами (Проектные отклонения. Риски, проблемы, изменения).pdf

Среди первых вопросов формирования организационных структур проекта, которые необходимо решить на стандартном уровне управления проектами, отметим проблемы, связанные с дублированием функций административного управления и управления проектами. Проект осуществляется внутри организации, структура которой существенно влияет на успешность проекта. Различают следующие основные формы организации:

• функциональная структура, в том числе использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Руководитель проекта обеспечивает только общую координацию работы;
• дивизионная форма управления организацией (тип функциональной структуры, созданной на основе региональных, продуктовых или технологических особенностей;
• структура проекта. Этот подход предполагает, что проектный пакет работ разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;
• матричная структура. Промежуточная форма, которая сочетает в себе преимущества дизайна и функциональных структур управления. Можно выделить три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию деятельности проекта, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда руководитель проекта координирует всю работу и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных отделов; жесткая матрица, когда руководитель проекта обладает наивысшими полномочиями, но также несет полную ответственность за реализацию мероприятий проекта.

Другие организационные формы управления проектами, обусловленные условиями проекта.

5 Тактика и стратегия внедрения стандарта управления проектами

Затраты связаны не только с разработкой содержания стандарта, но и в гораздо большей степени с теми преобразованиями в системе управления предприятием, которые должны сопровождать внедрение стандарта. Рассмотрим некоторые важные обстоятельства, рассмотрение которых позволит в определенной степени оптимизировать тактику и стратегию разработки и внедрения стандарта.

Основные этапы создания стандарта управления проектами. Процесс создания и внедрения стандарта довольно длительный, трудоемкий и, зачастую, очень болезненный как для отдельных сотрудников, так и для целых отделов. Поэтому целесообразно предусмотреть определенную фазировку, позволяющую постепенно вносить изменения, постоянно оценивая достигнутые результаты и внося необходимые корректировки.

Работая в сфере консалтинга, авторы осознают раздражение, которое могут вызывать слова «концепция» и «методология» у некоторых категорий уважаемых коллег. Тем не менее, мы смеем утверждать, что предпочтительным способом создания стандарта является путь согласованной спецификации, включая этапы разработки концепции и методологии управления проектами предприятия.

Концепция управления проектами является базовым документом системы управления проектами предприятия (SOMS), обосновывая необходимость бизнеса создать CMS (включая эффективность экономической реализации), определить ее основные параметры и результаты, стратегию внедрения и развития, область применения автоматизации и используемых информационных технологий. Концепция должна включать аналитический раздел, в котором элементы стандарта управления проектами описаны на обобщенном уровне (правила классификации проектов компании, определения областей ответственности и правил для создания проектных команд, список процедур управления проектами, уровень их детализации и формализация).

В корпоративной методологии процессы управления проектами описываются в формате процедур, определяющих порядок реализации основных этапов проекта, используемые технологии и методологии, а также рекомендуемые документы управления. Стандарт управления проектами влияет на многие различные аспекты деятельности предприятия. Поэтому при его разработке и внедрении следует учитывать общий контекст управления компанией, который включает в себя такие элементы, как система качества, организационная структура, финансовая система и другие (см. рисунок 5).

Рисунок 5 - Стандарт управления проектами в системе управления предприятием

Стандарт управления проектом неотделим от системы качества и должен быть согласован со стандартами качества, применяемыми в компании. В лучшем случае стандарт управления проектами должен создаваться как неотъемлемая часть системы качества предприятия и может стать основой для подготовки предприятия, его филиалов и сотрудников к сертификации в соответствии с ISO 9000 и управления проектами.

Внедрение методов управления проектами существенно влияет на организацию компании и обычно приводит к некоторым изменениям в организационной структуре компании, в управлении документами и некоторых бизнес-процессах. Стандарт управления проектами является наиболее подходящим способом регистрации этих изменений де-юре, что, конечно, невозможно без заинтересованного участия высшего руководства компании.

Отдельным и очень важным вопросом является финансовое управление компанией, которая осуществляет свою деятельность в форме проекта. Здесь должны быть определены отношения между тремя типами бюджета - бюджетом проекта, бюджетом на единицу и бюджетом компании в целом. За эти и аналогичные вопросы отвечают не специалисты по управлению проектами, а консультанты в соответствующих областях (качество, финансы, организационные структуры, бизнес-процессы и т. д.), Которые должны участвовать в выполнении этой работы.

6 Дополнительные преимущества от внедрения стандарта

Независимо от того, насколько подробен стандарт, невозможно включить все знания, необходимые руководителю проекта, в стандарт. Да, стандарт не предназначен. Стандарт определяет, что и когда делать, в какой форме и кому должен быть представлен результат. Но как это работает - это не вопрос стандарта, а опыт менеджера. Ответ на вопрос, как искать учебники и справочные работы (на русском языке их немного, но они есть).

Стандарт не заменяет эту литературу, но его роль в целевом обучении персонала компании может быть очень значительной. Здесь, по нашему мнению, будет уместна следующая параллель. С точки зрения процессов управления проектами, стандарт предприятия специализируется и детализирует требования базовых стандартов (таких как ISO 10006 или PMBOK PMI). Таким же образом, с точки зрения квалификации управленческого персонала, стандарт предприятия специализирует и детализирует требования нормативных документов рамочного характера в этой области (таких как ICB или NTK).

Стандарт предприятия включает в себя разделы, связанные, прежде всего, с областями управления проектами, которые наиболее важны для предприятия. Именно эти темы должны стать предметом программы обучения персонала. Более того, комплексная программа обучения в виде списка квалификационных требований может быть включена непосредственно в текст соответствующих разделов стандарта. Те же требования могут быть включены в должностные инструкции руководящего персонала проекта.

И, конечно же, разработка корпоративного стандарта управления проектами является наиболее важным шагом для специалиста, который планирует получить международно-признанный сертификат в области управления проектами. Стандарты управления проектами и уровень зрелости процессов управления. Факт использования стандарта управления проектами свидетельствует о том, что в компании достигнут определенный уровень зрелости процессов управления. Для измерения этого уровня и определения направлений дальнейшего развития могут применяться различные методы. Одним из популярных подходов является использование моделей зрелости, широко известной моделью является модель зрелости емкости (CMM), которая используется для оценки зрелости организаций, занимающихся разработкой программного обеспечения.

Подобные модели существуют в области управления проектами. Фактически такая модель, хотя и довольно упрощенная, была предложена в одном из предыдущих примечаний при рассмотрении стратегии и тактики создания стандарта. Эта модель предполагает использование трех уровней зрелости, соответствующих концепции управления проектами, методологии и операционным стандартам. Другим примером является пятиуровневая модель (PM) - модель зрелости процесса управления проектом.

Первый (начальный) уровень зрелости соответствует ситуации, когда организация официально не приняла процедуры управления проектом, реализация проекта не планируется, проект плохо определен с точки зрения содержания, объем и стоимость. Процессы управления проектами совершенно непредсказуемы и плохо контролируются. Старшее руководство часто не понимает ключевые вопросы управления проектами. Поэтому успех проектов зависит больше от индивидуальных усилий, чем от организации процессов управления проектами. Компании на этом уровне можно охарактеризовать как попытки спонтанно освоить основные процессы управления проектами. Второй уровень зрелости (уровень индивидуального планирования проекта) - это использование в организации неформальных и незавершенных отдельных процедур управления проектами. Руководители проектов частично признаются и контролируются процессами управления проектами. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависят от индивидуального подхода его руководителя.

Второй уровень зрелости (уровень индивидуального планирования проекта) соответствует использованию в организации отдельных неформальных и неполных процедур управления проектами. Менеджеры проектов частично признаются и контролируются процессами управления проектами. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависят от индивидуального подхода его руководителя.

Третий уровень зрелости (уровень управления) включает в себя частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, используют системный и структурированный подход к планированию и контролю проекта. Сотрудники проекта обучены понимать и применять методологию и инструменты управления проектом.

Наконец, на пятом уровне зрелости (уровень улучшения) процессы управления проектами компании постоянно совершенствуются. Данные управления проектом автоматически собираются для выявления слабых сторон процесса. Эти данные тщательно анализируются и количественно определяются для выявления возможностей для улучшения процессов управления проектами. Этот уровень предполагает наличие и использование инструментов постоянного улучшения процессов управления проектами. Эти инструменты могут включать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, которые обеспечивают аудит, мониторинг и анализ проектов. По нашему мнению, независимо от модели зрелости процессов управления проектами, стандарт управления проектами должен играть ключевую роль. Поэтому просто невозможно представить третий уровень зрелости (MP) и выше без стандарта управления проектами. И это стандарт, который официально отражает уровень зрелости, достигнутый в процессах управления проектами.

Заключение

Стандарт управления корпоративными проектами - это, прежде всего, набор документов, которые объясняют или предписывают, как, в какой последовательности, в какое время, с использованием каких шаблонов вам необходимо выполнять определенные действия в процессе управления проектом. Эти документы не принадлежат какому-либо проекту и образуют нормативно-методическое обеспечение системы управления проектом в целом, и они могут быть достаточно большими.

По этой причине одним из многообещающих подходов является организация стандарта в качестве базы знаний, которая предоставляет все услуги, необходимые для обновления и поиска документов, организации связей между документами, перекрестных ссылок и т. д. Хотя примеры другого подхода известны, когда создается специализированная информационная среда для поддержания стандарта.

Стандарт управления проектом является внутренним документом компании.

Однако, как и любое достижение в области качества, наличие этого стандарта имеет значительный маркетинговый эффект и укрепляет позиции компании на рынке. Очень часто, чтобы получить выгодный контракт, компания должна показать, что она знает, как управлять проектами и как это делать. Фактически, почти каждый крупный тендер на разработку ИТ-систем обязательно включает требования к управлению проектами. Иногда эти требования специфичны, например: «Как будет организована команда проекта, учитывая участие многих сторон в проекте? Как будут поддерживаться отношения с разными партнерами? «Чаще всего они формулируются в наиболее общей форме: «Они предоставляют информацию о процессах управления компанией, позволяя отслеживать и контролировать все аспекты, связанные с проектом, включая...».

Во-первых, на подавляющее большинство этих вопросов дан ответ в стандарте управления проектами, который сам по себе должен значительно упростить и упростить процесс подготовки заявок. Кроме того, ответы со ссылками на их собственные стандарты кажутся гораздо более привлекательными для клиента, чем вариации темы PMBOK, поскольку они показывают, что ваша компания имеет опыт систематического управления проектами (a), (b) и (в) тиражируется, то есть используется массово. Поскольку вклад в общую оценку тендеров, основанный на требованиях к управлению проектами, иногда достигает 50%, эффективность стандарта управления проектами становится совершенно очевидной.