Файл: Роль мотивации в поведении организации ( Оценка действующей системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «Группа компаний Энергоцентр»).pdf

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации ООО «Группа компаний Энергоцентр»

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования, поэтому:

1. Необходимо внести изменения в систему материального стимулирования;

2. Необходимо придерживаться ряда правил в ходе соблюдения, которых процесс мотивации персонала улучшится, тем самым, обеспечивая хороший микроклимат в коллективе, взаимопонимание руководителя и сотрудников, а также эффективную и продуктивную деятельность компании: в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу
выполнения работы и её оценке; должна существовать система мер за нарушения дисциплины.

В соответствии с выявленными проблемами исследования был разработан проект по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности отдела снабжения, отдела продаж и тендерного отдела.

Но не уделять внимание системам нематериального стимулирования нельзя, так как его значение со временем только возрастает, и как показало
анкетирование сотрудников - они нуждаются и в нематериальных методах
стимулирования. В качестве нематериального стимулирования предлагается проводить конкурсы по номинациям: «Сделка года»; «Самая прибыльная сделка»; «Самая объемная сделка». Лучше всего объявить в начале года, а результаты подводить в конце года. Награждение необходимо провести публично, победителей поздравить в присутствии всего коллектива. Разместить сведения на информационных стендах, вручить победителям фотографии с церемонии награждения.

Необходимо усилить внимание к профессиональным праздникам,
юбилейным и праздничным датам, как самого предприятия, так и его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в ООО «Группа компаний Энергоцентр» отсутствуют. Но не проводить праздники нельзя, так как можно упустить возможность для сплочения коллектива. Залог успеха - грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий. С нашей точки зрения проведение корпоративных праздников в ООО «Группа компаний Энергоцентр» систему мотивации персонала можно вывести на новый уровень.

Выгода для организации: повышение эффективности работы за счет объединенных усилий всего коллектива; к решению общих задач и проблем сотрудники будут подходить более качественно; работа в команде уменьшает риск возникновения конфликтов; приверженность сотрудников к своей организации увеличится; сплоченность персонала.

Так как в компании существует система электронных пропусков, то можно поминутно определить опоздание каждого работника, предлагается ввести такую систему наказания: с шестнадцатой минуты за каждую минуту опоздания депремировать сотрудника на 500 руб. За прогул – 3 000 руб. Тем самым повысится уровень дисциплины. Основной целью наказания является недопущение деяний, которые могут нанести вред компании. То есть наказание ценно не как «месть» за неправильные поступки подчиненного, а как барьер, не дающий человеку вновь повторить эти действия в будущем и послужит примером всему персоналу.

Исходя из того, что сотрудники ориентированы на материальное стимулирование, для повышения мотивации труда в ООО «Группа компаний Энергоцентр» разработаны рекомендации по изменению системы оплаты труда на
основе ключевых показателей эффективности

Преимущества системы вознаграждения: прозрачность, понятность - каждый менеджер может просчитать свою результативность, а значит, и размер премии; гибкость, динамичность: при изменении стратегии (ситуации) можно изменить KPI и вес, а механизм вознаграждения останется тем же.

Возможность у сотрудника оценить результаты своей работы на основании объективных данных - это наиболее ценная обратная связь, которую компания может дать. Уменьшение воздействия субъективных факторов при подведении итогов работы приводит к большей удовлетворенности в коллективе, повышению предсказуемости действий руководителей: то, что ценят наиболее квалифицированные сотрудники.

Чем большая часть вознаграждения сотрудника будет зависеть от
коэффициента персональной результативности, тем сильнее будет его стимул
добиться планируемых показателей.

Рассмотрим систему мотивации для специалистов отдела снабжения,
тендерного отдела и менеджера отдела продаж за отчетный период июль–декабрь 2015 г.

Отдел снабжения ведет закупки товарно-материальных ценностей на объекты, ведет аналитику цен на продукцию, а также занимается отгрузкой и отправкой продукции. То есть его задача — найти поставщиков с меньшей стоимостью продукции, заключить с ними договора поставки на взаимовыгодных условиях.

Таблица 5

Матрица KPI для специалиста отдела снабжения

Задача тендерного отдела - отслеживание государственных закупок и участие в аукционах. Вне зависимости от результата, тендерный специалист получал базовую часть заработной платы - оклад.

Таблица 6

Матрица KPI для специалиста тендерного отдела

Отдел продаж - один из наиболее важных структурных подразделений в компании.

Таблица 7

Матрица KPI для менеджера по продажам

СПР - коэффициент персональной результативности; План - план выполнения KPI; Факт - фактическое исполнение KPI; Вес – вес КРI.

В таблице 8 представлена взаимосвязь результативности с размером
вознаграждения в процентах к окладу.

Таблица 8

Взаимосвязь результативности с размером вознаграждения

Размер вознаграждения за полугодие будет рассчитываться по формуле 1:

В = Б * 6 * (ПК - 1) * 100%; (1)

где В - размер вознаграждения за полугодие;

Б - базовая часть (оклад) за полугодие;

ПК - повышающий коэффициент.

Для примера приведем расчет вознаграждения за полугодие для специалистов отдела снабжения (табл. 9).

Таблица 9

Матрица KPI для специалиста отдела снабжения с фактическими значениями

З = 30 000 * 6 * (1,3 - 1) * 100% = 54 000 руб.

Систему премирования на основе KPI можно запустить сначала в тестовом режиме на два-три месяца, оценить ситуацию, а затем внести необходимые изменения.

Сопротивление сотрудников проведению самостоятельных подсчетов и
самой схеме расчета премии (страх перед возможным обманом и ошибками) -
стандартная проблема, с которой сталкиваются компании при внедрении такой системы. Для ее преодоления в ООО «Группа компаний Энергоцентр» нужно проводить собрания с сотрудниками с разъяснительными целями. Акцент сделать на то, что данная система будет внедрена в любом случае, а роль сотрудников - помочь скорректировать ее с максимальным удобством для себя.

При внедрении данной системы нужно потратить время на обучение
сотрудников схеме работы с матрицей премирования, чтобы они могли правильно считать свою премию.

В исследуемой компании ООО «Группа компаний Энергоцентр» матрица премирования может переделываться, чтобы найти оптимальное сочетание процента обшей результативности и процента премирования за эту
результативность в соответствии с матрицей.

Вывод:

KPI - это современные ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценить эффективность выполняемых действий предприятием в целом, отдельными подразделениями и каждым конкретным сотрудником. В ходе выполнения работы стало ясно, что все ключевые показатели должны быть мотивационными, что означает следующее: все сотрудники четко осознают, как показатели могут повлиять на их заработную плату, бонусы и процветание компании в целом.

Основное преимущество ключевых показателей эффективности – их универсальность. Они устремлены на повышение заинтересованности сотрудников в результатах деятельности организации и обозначение качества и эффективности своей работы в целях получения премии.

Важной задачей руководителей любых предприятий является решение
проблем в области стимулирования труда персонала, однако необходимо помнить, что менеджеры различных уровней управления также нуждаются в
дополнительном вознаграждении результатов своей работы. Поэтому все
программы по улучшению системы стимулирования должны быть направлены не только на работников, непосредственно принимающих участие в создании продукта или услуги, но и на тех сотрудников, которые обеспечивают принятие и реализацию решений по выбору направлений развития компании.