Файл: Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Развитие и подготовка сотрудников».pdf

Введение

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. Формирование кадрового состава – одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение, когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологии деятельности структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

В условиях становления рынка трудовых ресурсов возрастает значение регулирования внутреннего рынка отрасли, предприятия. Особую важность приобретают задачи развития персонала, связанные с быстрой и безболезненной адаптацией работников, планированием их карьеры, продвижением по квалификационным и служебным уровням в соответствии с заданной моделью. Социальное и кадровое планирование выступает альтернативой стихийным перемещениям работников и защищает интересы работников и предприятия.

Глава 1. Организация профессионального отбора

1.1 Процесс набора и отбора персонала

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. При этом надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-нибудь работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, так и для менеджера и всей организации в целом.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, с одной стороны, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эта информация может быть получена посредством анализа содержания деятельности по выполнению необходимой работы. С другой стороны, необходимо решить вопрос о том, какой именно тип исполнителя необходим для определенного вида работы. При этом необходимо помнить, что нельзя оценивать претендента только по внешнему виду или первому впечатлению, так как оно зачастую обманчиво и связано с субъективными факторами при найме.

Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным фактором должно быть рассмотрение с точки зрения самой работы. При этом необходимо иметь сведения о характере самой работы, квалификации и профессиональных качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Сбор такой информации проводится в следующей последовательности: анализ содержания работы; описание характера работы (должностная инструкция); требования к персоналу (рис. 1).

Анализ содержания работы – это процесс регулярного и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы.

Метод прямого систематического анализа работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером. Далее приводятся контрольные вопросы и требования, на основе которых и разрабатывается должностная инструкция (табл. 1).

Планирование персонала

Штатное расписание и фонды

оплаты труда

Анализ работы

Должностная инструкция

Организация работы

«Продажа» работы

Выбор кандидата

Сбор информации о кандидатах

Поиск внешних кандидатов

Требования, предъявляемые к персоналу

Требования набора

Поиск внутренних кандидатов

Подписание контракта

Начало работы

Обсуждение контракта

Рис. 1. Процесс набора и отбора кадров

Следующим этапом является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения определенной работы. На основании предшествующего анализа можно более полно определить навыки, знания, квалификацию и качества, необходимые для выполнения данной работы, а также практический опыт и черты характера. Наилучший вариант, конечно, когда данные претендента удовлетворяют желательным характеристикам, т.е. максимально возможным. Но, к сожалению, идеальное совпадение – очень редкое явление. Поэтому необходимо установить не только максимальный, но и основной минимум требований, которому должен удовлетворять претендент.

Таблица 1 Контрольные вопросы и требования для систематизации и анализа информации о работе

1.2 Источники найма персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того не связанных с предприятием). У каждого из источников набора на работу существуют свои плюсы и минусы, которые были выявлены путем опроса работников кадровых служб в компаниях США (табл. 2).

Таблица 2. Сравнение источников набора

Существуют шесть основных видов источников найма:

1) прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению;

2) случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или бланк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Два плюса, говорящих в их пользу: обычно они знают что-то о деятельности фирмы, и чаще всего у них есть «внушенное» чувство лояльности к ней;

3) школы, колледжи, институты, университеты и преподаватели этих и других учебных заведений. Преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу. Сюда же обращаются и руководители кадровых отделов фирм, испытывающих потребность в перспективных и творческих работниках;

4) клиенты и поставщики. Могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними;

5) государственные и коммерческие агентства по трудоустройству. Играют немалую роль при подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование;

6) рекламные объявления. Этот источник по отношению к вышеперечисленным источникам отбора требуемых специалистов может быть основным источником найма либо дополнять другие источники (что чаще всего встречается на практике). Цель объявления – получить эффективный результат при минимально возможных затратах. Объявления должны содержать информацию о:

- ключевых элементах работы;

- требуемой квалификации;

- предполагаемой должности;

- предполагаемом жалованье и возможных бонусах;

- в каком бизнесе.

При составлении объявления необходимо учитывать, что оно создает имидж организации, так как является в своем роде «паблик рилейшенс».

Выделяются некоторые интересные закономерности. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников, как с профессионально-технической, так и с управленческой ориентацией. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора работников управленческой, профессионально-технической и торговой сфер. Случайно зашедшие люди –хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Соответствующие исследования показали, что наиболее эффективными источниками отбора являются (в порядке уменьшения эффективности):

- анализ резюме лиц, которые письменно обратились в поисках работы;

- публикация объявлений;

- различные агентства;

- прямое распределение в высших учебных заведениях;

- внутри компании;

- лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;

- справочники-списки ищущих работу.

1.3 Методы отбора персонала

Большинство специалистов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди, проводящие собеседование, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Решения, связанные с отбором персонала, могут обойтись очень дорого, и поэтому имеет смысл потратить время на анализ самого процесса собеседования.

Основной целью отборочного собеседования является получение ответа на вопрос – заинтересован ли претендентв данной работе и способен ли он ее выполнять.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:

- сможет ли кандидат выполнить данную работу?

- будет ли он выполнять ее?

- подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Необходимо составить план, который базируется на подготовленных требованиях к персоналу и может помочь получить ответы на интересующие вопросы.

Цель собеседования – получить информацию, «разговорить» претендента. На практике это означает, что 70 % времени должен говорить кандидат и 30 % – интервьюер. Это требует умения формулировать вопросы.

Поэтому первым необходимым умением является умение задавать вопросы.

Второе, что необходимо уметь, – это контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, что важно для интервьюера.

Третье важное умение – «умение слушать» (слушать – значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).

Четвертое умение – способность составлять суждение или принимать решение.

Время от времени нужно менять тему разговора. Если это сделано незаметно и естественно, то это позволит сохранить впечатление, что идет обычная беседа (а не допрос), и поможет в установлении такого сложного элемента общения, как взаимопонимание.

Умение слушать – это умение не только слышать, но и видеть, воспринимать и анализировать информацию.

После ухода претендента остается только сгруппировать собранную информацию о претенденте, проанализировать ее и принять взвешенное решение. Но сделать это довольно трудно!

Собранная информация представляет собой беспорядочную массу впечатлений и быстро улетучивающихся из памяти деталей, о которых, как кажется, говорил претендент. Поэтому, еще до того как начать собеседование с другим претендентом, необходимо провести обработку результатов.

На этапе отборочного собеседования происходит также и обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта – это часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта.

Если собеседование, по крайней мере частично, – это «продажа» работы кандидату, то сделка по «продаже» должна быть соответствующим образом завершена – оформлен контракт. Обычно термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то другой принимает его.