Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ.pdf

Основным недостатком применения скользящего бюджетирования в организации является возникновение дополнительных затрат, связанных с необходимостью чаще разрабатывать бюджеты, чем в условиях традиционного бюджетирования [38].

2.5. Пооперационное бюджетирование

Пооперационное бюджетирование направлено на технологические процессы и производственный цикл предприятия, что дает возможность планируемым показателям своевременно реагировать на все текущие корректировки технологического процесса или модернизацию производства.

Схема пооперационного бюджетирования представлена на рисунке 11.

Рисунок 11 – Схема пооперационного бюджетирования

Бюджеты составляются по конкретным технологическим операциям, закрепленным за определенным центром ответственности, или по направлениям деятельности. В этом подходе к бюджетированию эффективно осуществляется функция текущего контроля с помощью своевременного фиксирования возникающих отклонений фактических значений от предусмотренных бюджетом [30].

Главным недостатком пооперационного бюджетирования является отсутствие связи между работой подразделений и финансовым результатом.

Результаты обобщения достоинств и недостатков современных моделей бюджетирования приведены в таблице 4.

Выполненный анализ существующих методических подходов к составлению бюджетов позволяет сформулировать вывод об отсутствии

«идеальной» концепции бюджетирования, обеспечивающей в равной степени решение всех задач управления и одновременно применимой для достижения конкретных целей любой компании [30].

Таблица 4 – Достоинства и недостатки существующих моделей бюджетирования

Дролова Е. Ю. и Зайцев М. А. считают, что специфика хозяйственной деятельности компании предполагает индивидуальный подход к созданию функциональных бюджетов. Нет унифицированной, подходящей для всех типов организаций бюджетной структуры. Рассмотренные подходы к процессу бюджетирования чаще всего ориентированы на типовые промышленные или коммерческие предприятия и подходят не всем организациям [32].

По мнению Карповой В. В., для каждой организации бюджетная модель индивидуальна, модель совмещает в себе различные методы планирования, технологии и методологии расчетов бюджетных показателей, определяет этапы бюджетного процесса, их последовательность и объем, регламентирует отчетность по исполнению бюджетов в форме, позволяющей менеджменту эффективно контролировать деятельность предприятия [30].

Бюджетирование охватывает деятельность предприятия в целом и позволяет построить экономическую модель бизнеса. Правильность системы бюджетирования указывает на ее соответствие типу бизнеса, размеру компании, степени сформированности процессов и т. д. Вся сложность состоит в правильном выборе и адаптации модели под конкретное предприятие [32].

Опираясь на высказывания вышеперечисленных авторов, можно заключить, что внедрение бюджетирования на предприятии требует использования индивидуального подхода к разработке системы бюджетов, с учетом специфики его производства и управления.

ГЛАВА 3. ИНСТРУМЕНТЫ УЧЕТА И ОЦЕНКИ СПЕЦИФИКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПРИ ВЫБОРЕ БЮДЖЕТНОЙ МОДЕЛИ

Управленческий учет – это информационная система, предназначенная для сбора, анализа и предоставления информации, необходимой для принятия управленческих решений. Для достижения целей управленческого учета используются различные инструменты. Под инструментарием управленческого учета следует понимать совокупность приемов и способов получения, адаптации и представления информации, сопровождающей принятие управленческого решения, а также оценки эффективности от его реализации. Набор инструментов для системы управленческого учета зависит от поставленных управленческих целей и решаемых задач [45].

Для достижения целей управленческого учета используются различные инструменты (рисунок 12). Под инструментарием управленческого учета можно понимать совокупность приемов и способов получения, адаптации и представления информации, сопровождающей принятие управленческого решения, а также оценки эффективности от его реализации. Набор инструментов для системы управленческого учета зависит от поставленных управленческих целей и решаемых задач [35].

Рисунок 12 – Инструменты стратегического управленческого учета [8]

Известными инструментами управленческого учета являются:

• финансовый анализ показателей деятельности;
• статические и динамические инструменты инвестиционных расчетов;
• бюджетирование;
• функционально-стоимостной анализ;
• инструменты учета затрат и калькулирования себестоимости:
• стандарт-костинг;
• директ-костинг;
• анализ косвенных затрат;
• CVP-анализ;
• АВС-анализ и т. д. [35].

Одним из наиболее эффективных инструментов управленческого учета является бюджетирование. Бюджетирование – это комплекс планирования, отчетности и контроля на основе системы бюджетов. Бюджетирование, как инструмент управления, позволяет организовать устойчивую работу предприятия и добиться повышения эффективности деятельности компании.

Правильно разработанная и внедренная система бюджетирования позволяет:

• произвести оперативную оценку результатов деятельности;
• спрогнозировать будущие результаты деятельности;
• принимать решения, направленных на снижение затрат и увеличение прибыли.

Существующие подходы к бюджетированию на предприятии:

• традиционное бюджетирование;
• бюджетирование «на нулевой основе»;
• процессно-ориентированное бюджетирование;
• бюджетирование, ориентированное на результат;
• пооперационное бюджетирование;
• скользящее бюджетирование;
• проектное бюджетирование.

Обобщение достоинств и недостатков существующих подходов к бюджетированию позволило сделать вывод об отсутствии идеальной бюджетной модели, одинаково подходящей разным видам предприятий. Внедрение бюджетирования на предприятии требует использования индивидуального подхода к разработке системы бюджетов.

С целью достижения наибольшего эффекта от внедрения системы бюджетирования необходимо выбрать предприятию бюджетную модель, которая в свою очередь, должна учитывать специфику его деятельности.

В качестве факторов, определяющих специфику деятельности предприятия и влияющих на выбор модели бюджетирования, в рамках научно-исследовательской работы выявлены:

• масштаб организации;
• принятая стратегия предприятия;
• этап жизненного цикла компании;
• длительность и структура процесса изготовления продукции;
• номенклатура выпускаемой продукции;
• структура себестоимости выпускаемой продукции;
• наличие информационной базы;
• готовность персонала к работе в системе бюджетирования;
• изменчивость внешних условий.

Для учета и оценки специфических особенностей предприятия при выборе бюджетной модели необходим соответствующий инструментарий. Предлагается для определения степени влияния различных факторов на выбор системы бюджетирования использование матрицы оценки эффективности применения разнообразных моделей (таблица 5).

Данная матрица позволяет определить наиболее эффективную модель бюджетирования для конкретного предприятия. Измеряемым показателем является эффективность применения конкретной модели, исходя из положения предприятия относительно конкретного фактора.

Матрица построена на методе балльной оценки. Метод балльной оценки основан на построении шкалы баллов. Балльная шкала представляет собой упорядоченную совокупность чисел и качественных характеристик, которые приводятся в соответствие с оцениваемыми объектами согласно определяемому признаку. Описание характеристики каждого балла может быть представлено как в краткой, так и в подробной форме. Метод доступен и прост в измерениях, но недостаточно однозначен и объективен [47].

Балльная шкала служит для количественной оценки, которая выражает качественный уровень признака. Шкала характеризуется диапазоном, или балльностью, под которой понимают количество уровней качества, включенных в шкалу. Виды балльных шкал представлены на рисунке 13.

Таблица 5 – Форма матрицы оценки эффективности применения различных моделей бюджетирования

67

Рисунок 13 – Виды балльных шкал

К наиболее распространенным видам балльных шкал относятся:

• номинальные, цифры или символы служат в качестве условных обозначений для идентификации объектов или их свойств;
• порядковые, цифрами обозначают последовательность объектов или свойств по степени их важности, при этом учитывают определенную связь их между собой;
• интервальные, образованные от порядковых, обозначают размеры различий между объектами или свойствами; в этих шкалах расстояния между обозначениями равные и устанавливаются произвольно;
• рациональные, также, как и интервальные, отражают соотношение размеров объекта при наличии нулевой точки отсчета [47].

Применение порядковой балльной шкалы в рамках исследования нецелесообразно, поскольку в процессе оценки будут возникать трудности, связанные с ранжированием моделей, так как несколько моделей могут быть примерно одинаково эффективны при внедрении в организации. Вследствие этого принято решение использовать номинальную балльную шкалу.

В рамках исследования предлагается использовать шести балльную шкалу оценки, в которой пять из шести ступеней предназначены для оценки эффективности применения модели, а одна - для характеристики модели, применение которой в данных условиях невозможно. Эта ступень выражена нулем. Градация оценок представлена в таблице 6.

Таблица 6 – Описание характеристик балльной шкалы

Для получения объективных результатов, необходимо оценить степень влияния каждого фактора на выбор модели бюджетирования, значимость влияния факторов принято выразить в процентах.

В рамках исследования предлагается использовать алгоритм выбора бюджетной модели, представленный на рисунке 14.

Оценка факторов производится специалистами финансово- экономических служб предприятия, либо привлеченным специалистом при отсутствии в организации сотрудников, обладающих соответствующими компетенциями.