Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ.pdf

1.2. Бюджетирование как основной инструмент управленческого учета

В условиях рынка вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, то есть все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше – денежное выражение [28].

Планирование на предприятии заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом [4].

Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого организация будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах [28].

Целью бюджетирования является повышение эффективности деятельности организации путем усилий всех его сегментов.

Понятие бюджетирования, также как и понятие управленческого учета, не имеет конкретной трактовки. В таблице 2 приведены мнения различных авторов по данному вопросу.

Таблица 2 – Трактовка понятия «бюджетирование» различными авторами

На основе вышеперечисленного под бюджетированием следует понимать комплекс планирования, отчетности и контроля на основе системы бюджетов.

Основные задачи бюджетирования:

• обеспечение источниками финансирования основной деятельности предприятия (поддержание нормального уровня запасов сырья, материалов, готовой продукции, финансирование прироста оборотных средств, воспроизводства основных производственных фондов и т.д.);
• своевременное и в полном объеме выполнение обязательств перед бюджетом и внебюджетными фондами;
• обоснование эффективного вложения временно свободных денежных средств, поддержание остатка денежных средств на достаточном уровне;
• выявление резервов роста доходов предприятия;
• оптимизация использования прибыли;
• определение дивидендной политики;
• обоснование размера и условий привлечения внешних источников для финансирования инвестиционной деятельности предприятия;
• поддержание платежеспособности предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости.

Функция - это деятельность, роль объекта в рамках некоторой системы, которой он принадлежит.

Таблица 3 – Функции бюджетирования на предприятии и их особенности [29]

Результатом бюджетирования является возможность:

- планирование управленческих решений относительно использования ресурсов предприятия;

• осуществления оценки финансового состояния отдельных видов деятельности и организации в целом;
• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов подразделений интересам компании в целом;
• выявления потребностей в ресурсах и повышения эффективности их использования;
• оптимизации затрат и прибыли;
• координации (согласованности) деятельности различных подразделений предприятия [12].

Ярош О. Н., Туряница Е. А. выделяют пять основных этапов процесса бюджетирования (рисунок 1).

Рисунок 1 - Основные этапы бюджетирования [31]

В качестве основных принципов бюджетного планирования выделяются:

• унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;
• совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;
• совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;
• обеспечение возможности составления сводного бюджета;
• стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;
• разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделении;
• непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;
• заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;
• учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых единицах учета;
• детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

Результатом бюджетирования является формирование бюджетных форм, служащих основой бюджетного управления. При этом по степени обобщения информации бюджеты следует разделять на основные и функциональные. Совокупность основных бюджетных форм образует генеральный бюджет компании – комплекс взаимоувязанных показателей, достижение которых необходимо для выполнения целей деятельности и развития компании (рисунок 2) [34].

Рисунок 2 – Генеральный бюджет организации [34]

Учитывая среду функционирования современной организации, бюджетирование способствует рациональному использованию денежных средств, благодаря своевременному планированию совершаемых хозяйственных операций, финансовых и материальных потоков и систематическому контролю за ними.

Бюджетирование обеспечивает целевую ориентацию и координацию деятельности всех служб организации, четко определяет круг ответственных лиц по каждой задаче и направлению деятельности, стимулирует руководителей структурных подразделений к достижению намеченных целей, позволяет выявить и минимизировать различные риски. Все это делает работу структурных подразделений прозрачной для руководства и других заинтересованных лиц [45].

Особенно актуальной является необходимость бюджетирования в условиях современного финансово-экономического положения в стране, когда точность планирования финансовых ресурсов организации напрямую влияет на финансовое положение, а следовательно, и на инвестиционную привлекательность организации.

ГЛАВА 2. СУЩЕСТВУЮЩИЕ ПОДХОДЫ К БЮДЖЕТИРОВАНИЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В настоящее время качество принимаемых управленческих решений является одним из важнейших факторов, влияющих на эффективность ведения финансово-хозяйственной деятельности организации.

Правильно разработанная и внедренная система бюджетирования помогает руководству не только произвести оперативную оценку результатов своей деятельности, спрогнозировать показатели на будущее, но и способствует принятию решений, направленных на снижение затрат и увеличение прибыли. Существуют разнообразные подходы к бюджетированию на предприятии (рисунок 3).

Рисунок 3 – Подходы к бюджетированию на предприятии

2.1. Традиционное бюджетирование

Традиционный подход к бюджетированию – это повторяющийся процесс, используя который компания стремится определить доходы и расходы планируемых периодов. Для определения плановых значений используется подход сверху-вниз, при котором формы бюджетов спускаются от руководства компании до уровня операционных подразделений. Данные формы заполняются и снова направляются руководству, на этот раз уже снизу-вверх [37].

Данный алгоритм повторяется снова, пока результат не будет устраивать как руководителей, так и операционные подразделения. В результате утверждаются бюджеты на планируемый период, обычно на один год.

На протяжении бюджетного периода формируются промежуточные отчеты, которые показывают отклонение фактических значений от предусмотренных бюджетом [37].

Данный подход позволяет улучшить координацию работы предприятия в целом, совершенствовать информационный обмен и взаимодействие подразделений между собой, повысить эффективность использования финансовых ресурсов, создать базу для сравнения достигнутых и желаемых результатов.

К недостаткам традиционного бюджетирования следует отнести:

• длительность разработки бюджетов – довольно долгий процесс, требующий значительных затрат времени руководящего персонала компании;
• в случае появления у предприятия новых внеплановых возможностей бюджеты значительно снижают гибкость принятия решений;
• бюджеты в большинстве случаев не ориентированы на стратегию компании, либо совсем противоречат ей, традиционно целью бюджетов является увеличение суммы прибыли в краткосрочном периоде, а не достижение долгосрочных результатов;
• бюджеты сами по себе имеют малую ценность для организации, особенно учитывая затраты времени, требуемые на их разработку и обновление;
• бюджетирование ориентировано, прежде всего, на снижение издержек, а не на поиск способов увеличения стоимости компании;
• бюджетирование бюрократизирует работу персонала в организации, не способствуя использованию творческих и нестандартных подходов;
• многие компании переходят к децентрализации своей деятельности, созданию всевозможных альянсов и совместных организаций для увеличения конкурентного преимущества на рынке, бюджетирование при этом не способствует поддержанию подобных организационных систем управления компанией. Бюджетирование, основанное на принципах централизованного управления, становится малоэффективным методом управления для таких организационных структур;
• большая часть менеджеров во время составления бюджетов стремится максимизировать существующие ресурсы и минимизировать необходимый результат. Поэтому на бюджетный процесс влияет еще и способность руководителей выигрывать в борьбе между структурными подразделениями. Данный подход особенно характерен для тех компаний, в которых система оплаты труда связана с достижением бюджетных показателей;
• как правило, за бюджетный период принимают большой промежуток времени, не менее года. В условиях постоянно меняющейся ситуации на рынке редкое обновление бюджетов может негативно сказаться на эффективности управления предприятием;
• при разработке бюджетов зачастую зачастую используется малообоснованная информация. В то же время руководство предприятия решением сверху просто «урезает» изначально разработанные версии бюджетов на определенный процент;
• бюджеты укрепляют барьеры между различными структурными подразделениями внутри организации вместо того, чтобы поддерживать свободный обмен знаниями и информацией. Это вызвано тем, что кадры предприятия преследуют, в первую очередь, достижение собственных целей, в то время как мотивация действий, направленных на достижение синергетического результата, практически отсутствует;
• традиционное бюджетирование расценивает персонал в большинстве случаев как «затраты», которые требуется минимизировать, чем как