Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ.pdf

«активы», которые необходимо развивать. Поэтому кадры предприятия не ощущают свою ценность, и это негативно влияет на качество их работы [2].

Этапы традиционного бюджетирования представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 – Этапы традиционного бюджетирования на предприятии [37]

Несмотря на перечисленные недостатки традиционного подхода к бюджетированию, он используется в практике управления на большинстве предприятий уже долгое время. Это обусловлено рядом причин:

• довольно значительные затраты на модернизацию существующей системы бюджетирования;
• трудность оценки положительного эффекта от внедрения нового подхода к бюджетированию;
• внедрение новой системы бюджетирования может вызвать сильное сопротивление персонала организации, так как при этом затрагиваются интересы практически всех сторон;
• традиционный подход к бюджетированию позволяет охватить деятельность всех структурных подразделений компании [38].

В современных условиях, когда внешняя и внутренняя среда предприятия изменчива, и скорость данных изменений продолжает наращиваться, требуется использовать более эффективные инструменты бюджетирования.

2.2. Бюджетирование «на нулевой основе»

Бюджетирование «с нуля» представляет собой метод бюджетирования, при котором разработка бюджетов в каждом планируемом периоде производится «с нуля» на основании обоснованных гипотез, а не на основе данных предыдущих периодов.

Это дает возможность избежать малоэффективного использования существующих ресурсов и ошибок, допущенных при формировании бюджетов прошлых периодов, а также способствует повышению мотивации персонала путем предоставления инициативы и ответственности за принятие решений. Стадии процесса бюджетирования на «нулевой основе» представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Стадии бюджетирования на «нулевой основе» [38] Бюджетирование на «нулевой основе» подразумевает, что:

• бюджеты затрат составляются точно в соответствии поставленным целям и задачам;
• не должны преднамеренно создаваться резервы.

К недостаткам бюджетирования на «нулевой основе» можно отнести:

• трудоемкость, так как бюджеты каждый раз необходимо разрабатывать «с нуля», заново прорабатывая все гипотезы и предположения, лежащие в их основе;
• сложность и неоднозначность процесса ранжирования пакетов решений;
• субъективность оценки сотрудниками статей расходов, что снижает уровень объективности принятия решений;
• выполнение краткосрочных результатов может достигаться в ущерб стратегическим целям.

2.3. Процессно - ориентированное бюджетирование

Процессно-ориентированное бюджетирование направлено на выявление ключевых процессов в организации, а также влияния данных процессов на достижение стратегических целей. При этом наилучшие результаты от внедрения данного подхода достигаются в том случае, если предприятие уже использует процессно-ориентированное управление. Применяя процессно-ориентированное бюджетирование, предприятие перекладывает стратегические цели на совокупность видов деятельности. Поэтому разработанные бюджеты более точны и направлены на реализацию стратегии компании [38].

При традиционном подходе к бюджетированию центры возникновения затрат потребляют ресурсы, а при процессно-ориентированном подходе центры возникновения затрат потребляют операции. Создание добавленной стоимости требует не просто ресурсов, а набора определенных бизнес- процессов. Процесс процессно-ориентированного бюджетирования представлен на рисунке 6.

Рисунок 6 – Процесс процессно-ориентированного бюджетирования3

Традиционные системы бюджетирования игнорируют этап планирования операций и не осуществляют планирование ресурсов на основании планируемого объема операций [40].

Целесообразно выделение следующих особенностей, характерных для процессно-ориентированного бюджетирования:

• уменьшается риск снижения финансирования в случае сокращения расходов центров финансовой ответственности (далее ЦФО) подразделения в ущерб результатам бизнес-процессов, за которые не отвечает этот ЦФО. Например, при отказе ЦФО производственного цеха от качественного ремонта оборудования снижается себестоимость продукции в текущем периоде. Однако, это может повлечь за собой увеличение затрат в будущем при досрочном списании этого оборудования. Выделение ремонтов в отдельный ЦФО создает предпосылки для отказа от сокращения финансирования и необоснованного снижения затрат производственного цеха;
• процессная структуризация позволяет определять доходы, расходы и денежные потоки, связанные с конкретными бизнес-процессами, их вклад в создание стоимости, а также стимулировать развитие бизнес-процессов, способствующих максимизации стоимости бизнеса и достижению других стратегических целей предприятия, а также сокращать издержки, являющиеся излишними с точки зрения создания стоимости для заказчика[41].

Основные преимущества процессно-ориентированного бюджетирования:

• координация операционной деятельности и стратегических целей организации;
• выявление избыточных (или недостаточных) мощностей и путей их эффективного использования;
• согласованность бизнес-процессов между структурными подразделениями предприятия;
• возможность контроля на том уровне, который позволяет принимать необходимые меры;
• выполнение функции контроля всех видов деятельности предприятия;
• возможность точной оценки рентабельности конкретных продуктов или проектов, поскольку применяются продуктно-ориентированные методы распределения косвенных затрат;
• планирование не только производственной сферы, но и деятельности всех остальных подразделений;
• поручение ответственности работникам, с тем чтобы они сами управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых показателей [39].

Схема процессно-ориентированного бюджетирования представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Схема процессно-ориентированного бюджетирования [41]

К недостаткам процессно-ориентированного бюджетирования можно отнести:

• трудность внедрения системы на практике;
• высокую трудоемкость применения;
• строгую последовательность процесса планирования.

2.4. Проектное бюджетирование

Предприятия, занятые выполнением проектов и заказов, чаще всего используют проектное бюджетирование. Проект, заказ, или программа на таком предприятии становятся центрами финансовой ответственности [41].

В проектно-ориентированном бюджетировании разработанные бюджеты проектов объединяются с основными, операционными и вспомогательными бюджетами в единый бюджетный процесс. Таким образом, при построении модели проектно-ориентированного бюджета используются подходы классического бюджетирования.

На рисунке 8 изображена бюджетная модель проектно- ориентированного бюджетирования, данная модель отражает координацию бюджетов проектов и подразделений.

Рисунок 8 - Модель взаимодействия бюджетов ЦФО-проектов и ЦФО- подразделений в системе проектно-ориентированного бюджетирования [41]

При внедрении бюджетов проектов в систему бюджетирования предприятие сталкивается с рядом проблем:

• расхождение между временными границами проектов и бюджетных периодов;
• трудность оценки вклада в создание стоимости ЦФО-проектов и ЦФО-подразделений, а также сложность выполнения анализа их влияния на результирующие финансовые показатели;
• необходимость разработки системы распределения косвенных накладных расходов [41].

Принцип формирования системы бюджетов проектного и процессно- ориентированного бюджетирования идентичен. Финансовая структура процессно-ориентированного и проектного бюджетирования характеризуется:

• подобно структуре бюджетов в системе традиционного бюджетирования, в системе проектного бюджетирования выделяется несколько ступеней иерархии;
• взаимодействие ЦФО-подразделений и ЦФО-проектов или бизнес- процессов основывается на матричном или многомерном типе финансовой структуры;
• ЦФО-подразделения могут одновременно взаимодействовать с ЦФО- проектами, сформированными на основе бизнес-процессов.

Главное отличие структуры бюджетов проектной модели бюджетирования от структуры процессно-ориентированной и классической моделей бюджетирования заключается в том, что структура проектно- ориентированного бюджетирования переменна и может трансформироваться при появлении новых или завершении ранее начатых проектов.

2.5. Бюджетирование, ориентированное на результат

Бюджетирование, ориентированное на результат, - методология подготовки и исполнения бюджета, при которой планирование расходов производится в непосредственной связи с достигаемыми результатами. Цель данной модели бюджетирования – контроль соответствия израсходованных

ресурсов и полученных результатов. Данный подход позволяет оценить значимость и экономическую эффективность отдельно взятых видов деятельности в компании [40].

Схема процесса бюджетирования, ориентированного на результат, представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Процесс бюджетирования, ориентированный на результат Бюджет формируется под конкретные, реальные и измеримые задачи.

Это позволяет увеличить результативность бизнеса, усилить стратегию бизнеса и донести ее до каждого сотрудника компании.

При использовании на предприятии системы бюджетирования, ориентированной на результат, повышается степень ответственности структурных подразделений, так как они непосредственно отвечают за достижение запланированных результатов. Вследствие этого подразделениям необходимо предоставлять свободу в расходовании финансовых средств, с целью повышения эффективности работы.

Применение на предприятии системы бюджетирования, ориентированной на результат позволяет:

• повысить эффективность деятельности;
• определить эффективность отдельно взятых видов деятельности в компании;
• формализовать стратегию предприятия с использованием конкретных измеримых показателей;
• связать систему оплаты труда с вкладом сотрудников в эффективность деятельности компании.

Главным недостатком системы бюджетирования, ориентированной на результат, является возможность некорректного определения плановых значений ключевых показателей эффективности.

2.6. Скользящее бюджетирование

При скользящем бюджетировании бюджеты разрабатываются на довольно протяженный период планирования (как правило, на 1 год). Через определенный период времени (как правило, 1 месяц) бюджет корректируется путем добавления к существующему и скорректированному бюджету одного нового временного периода и вычитания прошедшего временного периода. Схема процесса скользящего бюджетирования представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 – Схема процесса скользящего бюджетирования [38]

При использовании данного подхода к бюджетированию предприятие всегда имеет утвержденный бюджет на весь планируемый период, который регулярно обновляется, учитывая изменения внешней и внутренней среды.

При использовании периодического бюджетирования, бюджет актуализируется раз в год и соответственно не способен в течение бюджетного периода реагировать на изменения внешней и внутренней среды (рисунок 10).

Рисунок 10 – Схема периодического бюджетирования

Скользящее бюджетирование создает возможность вовремя отреагировать на изменение внешней или внутренней среды организации, так как позволяет устранить ошибки, вызванные недостаточно частым утверждением новых бюджетов. Если обнаруженное отклонение временное, корректируются бюджеты периодов, итоговые показатели остаются прежними. В случае, когда отклонения систематические, бюджет полностью пересматривается.

Однако применение скользящего бюджетирования целесообразно не во всех случаях. В случае, когда деятельность компании характеризуется высокой стабильностью, использование скользящего бюджетирования не имеет смысла.