Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Теоретические основы конкурентной стратегии организации).pdf

Преимущество небольших неспециализированных предприятий, которые имеют сравнительно маленькие ключевые фонды, состоят в способностях быстро менять направление бизнеса, они хорошо приспособлены к удовлетворению мелких по объему, зачастую недолговременных потребностей определенных заказчиков.

Виоленты и патиенты конкретно придерживаются своего производственного профиля, а коммутанты используют всякий шанс для бизнеса.^[18]

Вместе с тем следует отметить, что области деятельности предприятий- коммутантов должны отвечать определенным условиям.

Прежде всего для них наиболее перспективны такие отрасли, в рамках которых крупные предприятия или неэффективны, или их практически невозможно создать (например, закусочная, торговая лавка в мелко населенном пункте, бензоколонка, расположенная на небольшом участке в городе и т.п.). сфера деятельности коммутантов включает также виды бизнеса, при которых требуется индивидуализированный подход к клиенту (парикмахерская, косметический салон, семейный врач).

Эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия конкуренции, используемая в радикальных инновациях в качестве ключевых факторов успеха. Компании, чей бизнес основан на инновациях, которые могут дать им преимущество над конкурентами, называются «первыми ласточками».^[19]

Использование эксплерентной стратегии дает возможность фирмам с помощью новых продуктов изменять старые разделы рынка или создавать новые. В данной стратегии, с одной стороны, риск, а с другой (в случае удачи) - это один из способов напрямую общаться с возможностями и формами интеграции организации в соответствующей сфере бизнеса.^[20]

В отличие от предприятий-виолентов, для которых вследствие весьма дорогой подготовки массового производства ошибки в принятии решений недопустимы, эксплеренты, у которых первоначальные затраты относительно меньше, способны идти на большой риск, связанный с разработкой принципиально нового продукта. По среднестатистическим данным, только в 15 случаях из 100 такая стратегия приносит успех.^[21] Однако огромные технические и финансовые дивиденды, получаемые эксплерентами в случае успеха, делают стратегию «первых ласточек» привлекательной.

В то же время возрастающие риски, связанные с развитием научно - технической революции, с еще большей сложностью и трудоемкостью современных процессов создания инноваций и необходимостью применения для них уникальных, дорогостоящих технологий и оборудования, приводят к тому, что предприятия - экспелеренты все чаще организуются внутри крупных фирм. В этом случае не так опасны последствия указанных 85% неудач, они компенсируются мощными ресурсами гигантской компании. Современные фирмы - виоленты, создавая внутри себя такие подразделения, связывают с ними перспективы своего дальнейшего развития.^[22]

Развитие бизнеса и усиление конкурентной борьбы непосредственно связано со способами и формами интеграции организации в соответствующее бизнес- пространство.

Если выбирать инсорсинговый способ интеграции, (в которой все внутренние мероприятия, связанные с производством и реализацией продукции, осуществляется исключительно сами по себе, внешняя среда организации рассматривается как источник ресурсов, которые необходимы для того, чтобы обеспечить нормальный ход внутренних процессов), необходимо определить пределы, в которых все работающие бизнес - процессы можно рассматривать как внутренние процессы организации, так и внешние.^[23]

Расширение этих ограничений может быть, как вертикально (технологическая цепочка) и по горизонтали (по сравнению с существующими или потенциальными конкурентами, производителями товаров-заменителями и т.д.) имеют место, это означает, что увеличение концентрации производства в определенной значимости в рамках организации посредством их присутствия в соответствующей отрасли и на соответствующем рынке увеличивается.^[24]

1.3. Выбор организацией стратегии конкуренции

Основная конкурентная стратегия, которая является основой конкурентного поведения компании на рынке и схемы, обеспечивающих преимущество по сравнению с конкурентами, описывает это центральная точка в стратегическом направлении компании. зависит от всех последующих действий компании от ее правильного выбора.

Этот факт определяет необходимость тщательного обоснования для этой процедуры. Тем не менее, некоторые стереотипы, которые появились в последнее время в экономике, как конкурировать на российском рынке, во многом тормозят системный подход к решению этой проблемы. Перед выбором основной стратегии конкуренции, вы должны избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.^[25]

Во-первых, это означает верх непонимания о том, что рынок является наиболее перспективным. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки являются те, которые развиваются быстрее всех или которые используют передовые технологии. Это неправда.^[26]

Как показывает практика, у процветающих и перспективных рынков высокие барьеры для входа на рынок, патронатом государства, потребителей, недорогую систему питания и наименьшее число альтернативных отраслей, которые могут заменить их. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью является наиболее уязвимым для атак конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень высока.^[27]

Следует также отметить, что для многих малых предприятий, важность конкуренции сводится быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это дает им уверенность в себе. Но другие средства, чтобы имитировать потерять какие-либо льготы. Отсутствие конкурентных преимуществ является верным путем к банкротству. Некоторые компании, которые имеют определенное конкурентное преимущество, не делая никаких усилий, чтобы не потерять их.

Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, реализованной цели и не должен останавливать дальнейшие поиски.

С другой стороны, желание, быть первым во всех сферах конкуренции, и стремление к краткосрочной прибыли, часто означает, что компании отказаться от ранее разработанной конкурентной стратегии, которая приводит к хаосу в деятельность компании и не даёт возможность сфокусироваться на долгосрочной перспективе в конкурентная борьба.

Вопрос о том, где должны конкурировать предприятия, в которых достижение высокой прибыль, всегда один из ключевых моментов при выборе базовой конкурентной стратегии. Однако чрезмерная концентрация на прибыли, не принимая во внимания другие важные параметры конкурентной стратегии часто, как показывает практика, к негативным последствиям.^[28]

Обзоры сотрудников московских компаний, реализующих компьютерную технику, показал, что менеджер по продажам в решении проблемы выбора целевого рынка часто забывают, как можно быть успешным с какими средствами. Передача старых, применяемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносят желаемых результатов. Возникает вопрос: как конкурировать является важным и критическим, и его игнорирование предполагает полное отсутствие конкретных указаний в конкурсе.^[29]

Мало внимания уделяется для разработки стратегии конкуренции. Общая тенденция к сокращению жизненного цикла продукта, чтобы увеличить количество продуктов с технологическими решениями для замены быстро изменить демографические символы рынка, политическую ситуацию в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор внедрение новой конкурентной стратегии и тому жизнь на рынке.^[30]

Для общего отсутствия процесса разработки конкурентной стратегии могут быть отнесены к его слабой личностной ориентации. Часто эта стратегия предназначена для борьбы с конкурирующими компаниями и считают лидерские характеристики этих компаний в меньшей степени, в частности, характер поведения их лидеров. В то же время подготовки управленческих кадров, их подходы, чтобы сделать бизнес, опыт, навыки и другие личностные характеристики во многом определяют для определения возможных ответов на изменения рынка.

Это означает, что стратегия конкуренции должна учитывать не только компании, но и ее управление аппарат со своим собственным стилем управления, что позволяет более точно и адекватное реагирование на возможные контрмеры. Кроме того, следует помнить о том, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей.^[31]

И вот это чувство конкурентной борьбе не столько в действиях против конкурирующих компаний, таких как захват конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

Выделяют 3 основные стратегии конкуренции:

- Стоимостное лидерство;

- Дифференциация;

- Концентрация.^[32]

Стратегия лидерства основана на минимизации затрат, соединённых с производством и реализацией продукции, с тем, что затраты ниже уровня конкурентов. Компания, которая выбрала данную стратегию должна удовлетворять следующим условиям:

1) выбрать большой сегмент рынка, который имеет большой объем продаж и, в соответствии с этим, позволяет достичь экономии на в большом количестве.

2) обеспечить, небольшой ассортимент товара, чтобы достичь высокого уровня производства для каждого элемента

3) используйте все конкурентные преимущества, которые связаны с минимальными затратами, к примеру, низкий уровень заработной платы

4) издержки мониторинга и минимизации на всех этапах производства и сбыта, сократить административные расходы.

5) для того, чтобы минимизировать закупочные цены на сырье и полуфабрикаты, переговоры с поставщиками, в результате чего от объема покупки, используются.

6) используйте агрессивную ценовую политику, что дает возможность получить широкий круг клиентов благодаря низким ценам.^[33]

Применяя стратегию стоимостного лидерства можно облучить большой выигрыш с одной стороны, по сравнению с конкурентами в той же цене будет достигнуты, с другой стороны - обеспечить победу в войне цен. Невысокая стоимость даёт шанс получить прибыль, даже если конкуренты уже терпят убытки.

Стратегия дифференциации основана на создании характерного, отличного от других имиджа предприятия или товара, формировании, так называемого «brand-name».». Эффективное использование данной стратегии подразумевает, с одной стороны, крупные инвестиции в маркетинг и продажи продукта, а с другой стороны, поднятие имиджа компании. Такие образом появляется возможность найти такую цену, в основном из-за лояльности клиентов в связи с этим «брендом», используемый в сумме качеств, которые характеризуют этот продукт и готовы платить за него.^[34]

Таким образом, стратегия дифференциации является, прежде всего с созданием бренда (торговой марки, или просто бренд), название компании или продукта, хорошо известны и востребованы потребителем.

Стратегия концентрации или, как ее часто называют, нишевую стратегию, расположенную на узкой части рынка, рыночную нишу. Целевой сегмент определяется на основе конкретных требований к продукции, которые составляют целевую группу.^[35] Целью является предоставление продукта, который наилучшим образом отвечает потребностям целевой аудитории. Чтобы решить эту проблему, компания должна знать почти все о потенциальном покупателе при любом малейшем колебании его желаний узнать, что наиболее предпочтительно до появления самостоятельного спроса. Компенсация за удовлетворённость запросов клиентов - это возможность устанавливать более высокую цену. Не случайно в специализированных магазинах цены на подобные товары всегда выше, чем в универмагах.

Максимально эффективная стратегия используется при концентрации товарных рынков для отдыха и развлечений, а также в товарах для спорта, где любители и эксперты готовы отдать более высокую цену за дополнительный комфорт, который приводит их к хорошо продуманному продукту.^[36]

Стратегия концентрации, чтобы успешно бороться со всеми конкурентными силами отрасли, особенно с препятствиями для конкурентов для достижения высокого уровня компетентности в работе с целевой группой и блокирования доступа к рынку сменных продуктов.

Стратегия концентрации, дающая возможность бороться с конкурентоспособными отраслями и создать успешные пути достижения высокого уровня компетентности в целевой группе и блокирование рынка для продуктов, которые могут его заменить.^[37]

Методы и аппарат обоснования и выбора конкурентных стратегий являются самым слабым и неразработанным разделом стратегического управления и ограничиваются двумя подходами^[38]:

- на основе анализа сильных и слабых сторон (так называемого SWOT - анализа);

- на основе цепи ценностей.

Однако при внимательном рассмотрении нетрудно обнаружить методическое сходство, более того, принципиальное единство этих двух подходов. Как в первом, так и другом в основу положен анализ объектов управления на предприятии. Портер полагает, что цепочку ценностей составляют закупки, производство, маркетинг и продажи. При SWOT - анализе во внимание принимаются те же самые объекты управления плюс финансы, научные исследования и разработки, а также персонал. Важным различием в подходах является наличие в методике SWOT-анализа, так называемого, внешнего аудита - анализа внешней деловой среды.^[39] Таким образом, можно считать, что SWOT-анализ является более полным, охватывающим все факторы инструментом стратегического анализа.