Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Теоретические основы конкурентной стратегии организации).pdf

Что касается количественных методов при выборе конкурентной стратегии, то ни один из авторов не предложил ни одного проработанного инструмента.^[40] С одной стороны, это представляется понятным, т.к. специфика стратегического управления противоречит детерминизму большинства оптимизационных математических моделей, применяемых в управлении. Поэтому математическим аппаратом оптимизации, адекватным сущности стратегического менеджмента могут быть методы линейного программирования, главная задача которых - трансформация вероятностных моделей в обычные модели линейного программирования.^[41] Одним из практически реализуемых методов трансформации является двух шаговый алгоритм, основанный на усеченном варианте модели стохастического линейного программирования.

2. Анализ конкурентной стратегии ООО «Имола-Моторс»

2.1. Общая характеристика ООО «Имола-Моторс»

Общество с ограниченной ответственностью «Имола-Моторс» было образовано в 1997 году. Фирма является одним из крупнейших коммерческих предприятий, специализирующихся на оптовой продаже запасных частей к автомобилям марок ВАЗ, ГАЗ, Иж, Ока.^[42]

Клиенты ООО «Имола-Моторс» на сегодняшний день представлены более 65 регионами Российской Федерации. До 2013 года предприятие имело узкую специализацию - это продажа кузовных запчастей и глушителей. Сегодня предприятие занимается выпуском и продвижением глушителя под собственным торговым знаком. Также в 2013 году была проведена концентрическая диверсификация: в ассортимент продукции были добавлены запчасти такой группы как механика.^[43]

Основные конкурентные преимущества:

- 10-летний опыт оптового продавца, широкий ассортимент: постоянно в наличии имеется более 2000 наименований кузовных деталей и механики, а также свыше 300 позиций систем выпуска отработанных газов;

- поддержание оптимального складского запаса;

- наличие сертификатов соответствия и качества;

- квалифицированный персонал;

- качественный сервис;

- особый подход к каждому клиенту;

- оперативная обработка заказов (телефон, Интернет);

- хранение и резервирование товара;

- качественная укладка автодеталей;

- информационная поддержка (информация о ценах, обновлении номенклатуры, выполнения заказа, предоставление рекламной и технической информации о товарах);

- одновременная погрузка до 12 грузовых автомобилей;

- доставка автозапчастей до клиента в любой регион (автотранспорт, ж/д);

- экспорт.

Анализ потребителей (таблица 2) показал, что в группу А (75% объема продаж) входит 16% покупателей, в группу В (20% продаж) - 28%, в С (5% продаж) - 56%.

Таблица 2

Анализ потребителей

Исходя из полученных данных и данных ООО «Имола - Моторе» имеет долю российского рынка 11%, по федеральным округам: Приволжский - 24%, Южный - 10%, Центральный - 5%, Сибирский - 9%, Уральский - 8%, Северо-западный - 8%, Дальневосточный - 5%.^[44]

Таким образом, основными покупателями являются региональные оптовые фирмы. Для постоянных покупателей разработаны системы скидок, в зависимости от объема партии. Самым большим по емкости среди округов является рынок Центрального федерального округ, его емкость составляет 1 214 млн. руб. Доля компании «Имола-Моторс» на данном сегменте 5%. Такая низкая доля обусловлена тем, что большинству мелких посредников выгоднее приобретать товар именно там по более высокой цене, чем по низкой в Тольятти, но тратить средства и время на доставку.

2.2. Анализ конкурентной позиции ООО «Имола-Моторс»

В настоящее время ООО «Имола-Моторс» придерживается стратегии ограниченного роста. Для разработки эффективной конкурентной стратегии предприятия необходимо определить конкурентов и оценить уровень конкурентоспособности предприятия.

Для предприятия, как для оптового продавца кузовными запчастями основными конкурентами являются компании ООО «Терминал», ООО «Правит» и ООО «Вента» (рисунок 2).

Рисунок 2. Доли рынка основных участников кузовных запчастей

Из рисунка видно, что ООО «Имола-Моторс» занимает лидирующую позицию на специализированном рынке автозапчастей.

Таблица 3

Основные конкуренты ООО «Имола-Моторс»

Можно выделить сильные стороны организации:

- отлаженная сбытовая сеть - группой коммерсантов прописаны специальные схемы оптимальных каналов продвижения по федеральным округам Российской Федерации;

- связи с поставщиками настроены так, что товар не нужно ждать неделями, от заказа до привоза проходит минимальное время;

- мотивация клиентов осуществляется гибкой системой скидок.

Но наряду с сильными сторонами существуют и слабые:

- низкая степень охвата рынка;

- низкая узнаваемость торговой марки;

- неполная загрузка производства обусловлена слабой поддержкой производимого товара;

- дефицит складских площадей связан с тем, что на существующем местоположении нет возможности их расширить, а при переносе части запасов, увеличится себестоимость, что повлечет снижение рентабельности;

- недостаточно развита система продвижения продукта на рынок.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности предприятия и потребительских предпочтений необходим комплекс мер, направленных на устранение «узких» мест в маркетинговой деятельности предприятия.

2.3. Разработка мероприятий совершенствования конкурентной стратегии предприятия

Общая стратегия ООО «Имола-Моторс» должна быть направлена на мотивацию покупок группы механика, выход на региональный рынок, которая позволит добиться финансового эффекта от внедрения маркетинговых стратегий. Для кардинального улучшения ситуации необходимо проведение внутренней реструктуризации организационной структуры предприятия.

Деятельность компании в планируемый период можно условно разбить на два этапа:

1. Этап внедрения на рынок. На данном этапе предполагается решение следующих задач:

- мотивация существующих клиентов по группе «механика»;

- увеличение объемов продаж;

- завоевание лидерства по показателям доли рынка конкурентов;

- укрепление имиджа поставщика механики

На этом этапе решается также ряд задач организационно -технического характера, которые должны обеспечить выход на рынок и подготовить реализацию стратегии «глубокого проникновения», которая составит содержание второго этапа.

2. Этап глубокого проникновения. Этот этап предусматривает реализацию следующих мероприятий:

- повышение качества продукции;

- расширение ассортимента продукции;

- проникновение на новые географические рынки.

Решение этих задач будет осуществляться с помощью комплекса взаимосвязанных мероприятий по товарной политике, ценообразованию, распределению продукции и активизации рекламных усилий, что приведет к повышению конкурентоспособности предприятия на рынке автокомпонентов.

С учетом анализа состояния и тенденций развития внутреннего и внешнего рынков в основу разрабатываемой конкурентной стратегии положена концепция концентрированного маркетинга на первом этапе, с постепенным переходом на стратегию дифференцированного маркетинга на втором этапе. Эта стратегия ориентирована на покупателей и маркетинговые программы, которые соответствуют их мотивам и представлениям. Поэтому, как правило, обеспечивается более высокий объем продаж и меньший, по сравнению со стратегией концентрированного маркетинга, уровень риска.

По нашему мнению, основные маркетинговые цели предприятия на период до 2019 г. должны состоять в следующем:

1. Увеличение рыночной доли предприятия, путем расширения рыночных границ и открытие регионального склада.

2. Увеличение объемов продаж за счет выпуска новых неоригинальных запчастей.

3. Изменение структуры клиентов в сторону увеличения категории А (крупный опт) и В (средний опт), а для категории С формирование отдельных условий.

4. Увеличение в структуре реализации доли продукции с большей частью добавленной стоимости - более прибыльной продукции.

5. Развитие географического расширения продаж по всей территории России, выход на новые зарубежные рынки, страны СНГ.

6. Переход на дифференцированную стратегию для рынков кузовных автозапчастей, системы выпуска газов и механики, разработка плана мероприятий по углубленному исследованию сегментов и развитию каждого из них.

В условиях рынка невозможно определить четкую стратегию управления. Для этого разработаны альтернативные стратегии 2018-2019 гг.

3. Товарная стратегия. Стратегия по развитию товарных позиций основывается на базе учета рыночных тенденций, действий конкурентов и пожеланий покупателей.

Основными направления товарной стратегии предприятия заключаются в следующем:

- повышение качества производимой продукции;

- внедрение маркировки продукции;

- расширение ассортимента за счет продукции других производителей;

- внесение изменений в существующий ассортимент продукции.

Расширение товарного ассортимента класса «премиум». Для данной стратегии применяется принцип диверсификации. В частности планируется расширить номенклатуру товарной группы: подвеска и механика. Это позволит привлечь новых клиентов и увеличить объемы покупок существующей клиентской базы. Срок внедрения 1 год.

Таблица 4

Конкурентная стратегия