Файл: Управление рентабельностью организаций гостиничного, ресторанного бизнеса (Теоретические основы исследования рентабельности предприятия).pdf

Еще одним важным элементом повышения рентабельности является плановое совершенствование, называемое японцами «кайзен»». С точки зрения японских компаний оптимальным является улучшение контрольных показателей на 3 % ежегодно. Перечень показателей выбирается компаниями самостоятельно. В качестве данных показателей необходимо использовать, в первую очередь, коэффициенты рентабельности и, в дополнение к ним, коэффициенты ликвидности, платежеспособности и оборачиваемости.

Чтобы показатели рентабельности демонстрировали устойчивый рост (или, как минимум, не снижались бы ниже установленной нормативной величины) должно быть постоянное внедрение инноваций в хозяйственные процессы, протекающие в компании. Поэтому топ - менеджмент компании быть гибким и уметь приспосабливаться к происходящим переменам.

Другая рекомендация заключается в следующем: необходимо составление двух бюджетов по планированию финансовой деятельности. А именно:

1. Обычный бюджет, представляющий собой смету доходов и расходов организации, который необходим для планирования «обычной» деятельности компании.

2. «Инновационный бюджет» - смета доходов и расходов по процессам, направленным для перспективного развития компании. Обычно величина данного бюджета составляет около 10 - 12 % общих затрат организации.

Данные средства направляются на разработку новых продуктов, обновление используемых технологий и так далее. Другим хорошим советом для реализации стратегии повышения рентабельности бизнеса является поиск корневых причин всех хозяйственных процессов организации. Так, японские компании в своей практике используют правило «5W»: для нахождения истинных причин того или иного бизнес - явления необходимо минимум 5 раз ответить на вопрос, почему происходит данное явление. Чаще всего, на самом деле истинная причина той или иной проблемы лежит совершенно в другой сфере относительно сферы проявления ее негативных эффектов [7, с. 124].

Финальной стадией анализа рентабельности является проведение финансового контроля за достижением поставленных целей и намеченных значений контрольных показателей.

Управление рентабельностью является одним из основных направлений управления хозяйственной деятельностью компании. Поэтому руководство компанией должно фокусировать свое внимание на данном направлении работы финансовых служб с целью увеличения стоимости компании и повышении ее привлекательности для потенциальных инвесторов [18, с. 196].

По своей сути управление рентабельностью представляет собой достижение желаемой динамики значений показателей рентабельности. Соответственно, при управлении рентабельностью необходимо не только фокусироваться на показателях прибыли, но и анализировать структуру активов, источников финансирования и тому подобное, а также в ходе текущей хозяйственной деятельности стараться постоянно изыскивать возможные пути повышения эффективности деятельности компании и резервы роста рентабельности.

1.3. Факторы, способствующие повышению прибыли и эффективности деятельности предприятия

Прибыльность представляет собой способность организации или проекта приносить прибыль. Организация является прибыльной если в результате ее деятельности разница между доходами и расходами больше нуля, следовательно, сформирован положительный финансовый результат [28, с. 46].

Рентабельность представляет собой генерирование прибыли с учетом использованных или потраченных ресурсов. Существует отличие прибыльности от рентабельности, которое можно увидеть при принятии решения об инвестициях в проект. инвестиционный проект принимается в том случае, если будет получена любая прибыль, в т.ч. и самая минимальная (при критерии оценки проекта с точки зрения прибыльности). Инвестиционный проект принимается, если он обеспечит приемлемый уровень отдачи от осуществленных инвестиций (при критерии оценки проекта с точки зрения рентабельности) [11, c. 38] .

Для проведения анализа рентабельности организации используются специальные показатели, а именно, коэффициенты рентабельности, которые рассчитываются как отношение определенного показателя прибыли к соответствующей этому показателю базе (таких как расходы или выручка, усредненные показатели статей баланса).

При формировании системы управления рентабельностью необходимо брать в расчет два момента:

1. Управление прибылью, который выступает в качестве числителя коэффициента рентабельности;

2. Управление базой формирования прибыли, которая выступает в качестве знаменателя коэффициента рентабельности).

При расчете коэффициентов рентабельности используются различные базы, такие как определенные виды источников финансирования, активов, следовательно, управление рентабельностью по базе напрямую связано со структурой этих активов и источников.

Наиболее известная на сегодняшний день модель факторного анализа рентабельности - факторная модель «DuPont», которая помогает выявить влияние ряда факторов на деятельность организации. В рамках данной модели основный показателем эффективности организации выступает коэффициент рентабельности собственного капитала (ROE). Факторную анализ в рамках данной модели можно провести по формуле 1.1:

(1.1)

где NP - чистая прибыль, тыс.тенге.; S - выручка от продаж, тыс.тенге.; A - размер активов организации; E - размер собственного капитала, тыс.тенге.; LTL – размер долгосрочных обязательств, тыс.тенге.; CL – размер краткосрочных обязательств, тыс.тенге.

Согласно модели на рентабельность собственного влияют три фактора (формула 1.2), такие как:

– рентабельности продаж организации;

– оборачиваемости активов организации;

– коэффициента финансовой зависимости

(1.2)

Рентабельность продаж, показывает какой размер чистой прибыли организация получает с выручки.

Оборачиваемость активов, позволяет оценить эффективность использования активов организацией, сколько оборотов, совершают средства, вложенные в активы в течении исследуемого периода и показывает, сколько продаж можно «выжать» из активов [8, c. 45].

Коэффициент финансовой зависимости показывает сколько тенге активов было создано при использовании 1 тенге собственного капитала, позволяет измерить степень финансового риска, связанного с финансированием.

Итак, все, представленные в модели факторы позволяет охарактеризовать все стороны финансово-хозяйственной деятельности организации.

В последствии экономисты расширили модель «DuPont» до 5-ти факторной модели, включив в анализа такие факторы как прибыль до налогообложения (EBT) и операционная прибыль (EBIT), которая представлена в виде формулы 1.3:

(1.3)

где ТВ - налоговая нагрузка (tax burden), %; IB - процентная нагрузка (interest burden), %; ROS - операционная рентабельность продаж, %.

Так, долю прибыли до налогообложения, остающуюся в распоряжении организации после уплаты налогов показывает налоговая нагрузка. Налоговая нагрузка характеризует долю прибыли, остающаяся после налогообложения и напрямую влияет на показатель ROE, то есть с ростом значения показателя налоговой нагрузки показатель ROE растет.

Процентная нагрузка позволяет оценить долю операционной прибыли, остающейся в распоряжении организации после уплаты процентных издержек по привлеченным средствам. Данный фактор также напрямую влияет на ROE.

Пятифакторную модель ROE можно расширить и дальше, если разложить операционную прибыль (EBIT = S – VC – FC) (формула 1.4):

(1.4)

При оценки рентабельности собственного капитала учитывается влияние доли постоянных и переменных затрат в выручке, а их влияние на показатель ROE – обратное (снижение их значений приводит к росту рентабельности собственного капитала). Данное разложение на факторы целесообразно в том случает, если руководству необходимо провести оценки влияния технологических аспектов производственной деятельности на показатели рентабельности. Таким образом, каждая из выше проанализированный факторных моделей рентабельности может быть использована для комплексной оценки эффективности деятельности организации, причем модели можно расширять и перестраивать исходя из целей анализа.

2. Анализ прибыли и рентабельности ТОО «Назик»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Комплекс семейного отдыха «Тау Дастархан» открылся в 2002 году в

самом живописном месте Алмаарасанского ущелья города Алматы. Это

уникальный развлекательный комплекс который включает в себя

четырехзвездночный отель международного класса «Тау-

House»,оздоровительный «Тау-SPA-центр», национальный клуб-ресторан «Тау –

Мерген», рестораны «Горный», «Авлабар», «Казбек», летний ресторан

«Кавказская пленница». Кухня ресторанов комплекса семейного отдыха

разнообразная, но с 2003 года часть хлебобулочной продукции рестораны

комплекса стали приобретать у компании ТОО «Назик».

Компания ТОО «Назик» основана в 1994 году. Свои профессиональные интересы Компания сосредоточила в сфере производства и реализации хлебобулочных и кондитерских изделий. Полное фирменное наименование - Товарищество с ограниченной ответственностью «Назик».

Компания разработала оригинальные отделы в супермаркетах, фирменный знак, который за годы нашей работы стали узнавать алмаатинцы и гости южной столицы Казахстана. Продукция пользуется хорошим спросом и уже успела себя зарекомендовать. Организация участвует во всех мероприятиях, организованных городом, будь то День города, «Наурыз», встреча Нового года. Изделия хорошо известны и популярны у потребителей..

Организационная структура исследуемой организации отражена на рисунке 1.

Директор

Сбытовой отдел

Бухгалтерия

Отдел снабжения

Производство

Склад

Кулинарный цех

Рис. 1. Организационная структура ТОО «Назик»

Директор определяет стратегию развития организации, обеспечивает эффективную деятельность Компании посредством принятия решений как стратегических, так и оперативных.

Основные показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности ТОО «Назик» отражены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные показатели деятельности ТОО «Назик» за 2015-2016 год.