Файл: Стадия формирование команды проекта (Практика построения и функционирования команды на современном предприятии).pdf
Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 115
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Практика построения и функционирования команды на современном предприятии
1.1. Понятие команды проекта и ее формирование
1.2. Принципы и методы формирования команды проекта
Глава 2. Оценка деятельности управленческой команды проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО»
2.1.Анализ деятельности ООО «СТАЛЬ-ПРО»
Глава 3.Рекомендации по формированию проектной команды в ООО «Сталь-Про»
Кроме работников ООО «СТАЛЬ-ПРО» в реализации проекта будут принимать участие привлеченные работники: представители консалтинговой компании (разработка бизнес-плана), представители поставщика оборудования (поставка оборудования, монтаж); представители рекламного агентства.
Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель (директор) компании, руководитель (менеджер) проекта – директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа, проектный офис и спонсор проекта. Основные характеристики и иерархическое соотнесение этих позиций иллюстрируют таблица 3 и рисунок 6.
Как видно из рисунка 6, специфика проектной деятельности связана с двойным подчинением сотрудников: они сохраняют подчинение директору ООО «СТАЛЬ-ПРО» (например, начальник отдела кадров, главный бухгалтер), в тоже время функционально на период проекта подчиняются менеджеру проекта. Такое разделение приводит к необходимости решения целого ряда задач в области административного управления и управления персоналом.
Таблица 3
Характеристика позиций при управлении проектом[37]
|
Позиция |
Области административного |
Персонал и |
|
Спонсор проекта – учредители ООО «СТАЛЬ-ПРО» |
Получение любой отчетности по проекту (где находится последний отчет по статусу проекта). |
Утверждение распределения ролей и ответственности. |
|
Руководитель - директор ООО «СТАЛЬ-ПРО» |
Расчет бюджета проекта, внесение изменений в бюджет. Расчет трудозатрат. Определение показателей проекта, которые необходимо отслеживать. Определение процедур разрешения конфликта ресурсов. Оценка результатов расчет прибыли и премии сотрудников. |
Представительство на высшем уровне – собрании учредителей. Комплектация проектных групп: функциональные и интеллектуальные роли участников. Сыгровка команды проекта: руководство и лидерство, мотивация, конфликтные ситуации. Взаимодействие с контрагентами внутри и вне организации. Управление доступом к информации. |
|
Менеджер проекта - директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа |
Знание, от кого и в какой форме можно получить задания. Знание, что сделать, если задания накладываются по срокам; приоритеты выполнения заданий. Знание формы отчетности. Понимание, перед кем и в какой форме ставить вопрос о необходимости пересмотра объема и сроков выполнения работ. |
Взаимодействие внутри проектной группы, позиционирование, распределение функциональных и командных ролей. Взаимодействие внутри функционального подразделения. Понимание, что считать проблемой и кому сообщать о возникающих проблемах. |
|
Проектный офис – администрация ООО «СТАЛЬ-ПРО» |
Открытие и закрытие проекта. Формирование планового фонда рабочего времени, процедуры начисления оплаты и премий. Фиксация проектных затрат. Формирование отчетности. |
Ведение архива. Организация собраний и совещаний (протокол собраний и совещаний). |
Руководитель - директор ООО «СТАЛЬ-ПРО»
Директор филиала компании ООО «Сталь-Про» в городе Одинцова
Спонсор проекта – учредители ООО «СТАЛЬ-ПРО»
Команда проекта
Проектный офис
Рисунок 6. Организационная структура проекта
В связи с этим необходимо определить, кого из сотрудников ООО «СТАЛЬ-ПРО» делегировать на проект, понять за счет каких временных и организационных ресурсов это будет сделано, освободить его от ряда текущих задач, перераспределить эти задачи внутри подразделения, информировать сотрудников о проекте, скомплектовать проектную группу, позиционировать ее участников, организовать коммуникацию внутри нее и между этой группой и другими контрагентами внутри и вне организации, простроить непротиворечивую систему мотивации и оплаты труда.
Проведем анализ ситуации в команде проекта. С этой целью воспользуемся методикой, разработанной «Экономико–правовой школой ФБК»[38]. Данный метод предполагает рассмотрение трех основных проблем, которые могут возникнуть в команде проекта, на основе чего будут разрабатываться механизмы совершенствования системы управления проектной командой. Речь идет о следующих проблемах:
Проблема 1. Низкие результаты работы. Руководство компании считает, что группа не заинтересована в решении проблемы и ее члены не способны работать вместе.
Таблица 4
Причины низкой заинтересованности проектной команды в решении проблем и слабой сплоченности команды и пути решения проблем[39]
|
Причина |
Возможные способы коррекции |
|
Члены группы не могут достичь согласия по поводу задачи группы; задача группы в отношении результата и ресурсов была поставлена нечетко; менеджеры не справляются с работой; руководитель проектной группы не имеет соответствующих полномочий или лидерских качеств; члены группы не обладают достаточными техническими и функциональными качествами. |
Более четко сформулировать задачу группы; прояснить разделение функций и подотчетность в группе; организовать тренинг руководителю группы по лидерству; провести тренинг для членов группы по техническим и функциональным навыкам. |
Проблема 2. Личностные конфликты в группе. В команде проекта существуют очень сильные противоречия.
Таблица 5
Причины личностных конфликтов в проектной команде и пути решения проблем[40]
|
Причина |
Возможные способы коррекции |
|
Члены группы уверены в том, что именно они, а не менеджер, несут полную ответственность за результаты работы группы; руководитель группы не распределил задания и ответственность между членами группы. |
Дать понять членам группы, что руководитель отвечает за результат ее работы; объяснить каждому сотруднику круг его обязанностей и ответственности и провести общее собрание для разрешения возникших конфликтов. |
Проблема 3. Члены группы не могут работать как одна команда. Одна из наиболее распространенных проблем, как в функциональных, так и в проектных группах.
Таблица 6
Проблемы несовместимости членов команды и пути решения проблем[41]
|
Причина |
Возможные способы коррекции |
|
Руководители не могут прийти к согласию по поводу конкретной задачи группы и подотчетности; задача группы была поставлена нечетко с точки зрения результата и ресурсов. |
Проконсультировать топ-менеджмент по поводу распределения между ними полномочий и ответственности. |
Метод наблюдения, который использовался при анализе ситуации в команде проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО» - анкетирование членов команды и клиентов компании и наблюдение за деятельностью членов команды. Исследование проводилось в феврале 2016 г. Результаты исследования команды проекта зафиксированы в официальных документах компании, рассмотрим их ниже.
На рис. 7 отражены результаты анкетирования участников команды проекта, направленного на выявление уровня конфликтности в рабочей группе. Членам команды предлагалось ответить на вопрос об отношении к коллегам.
Рисунок 7. Результаты опроса членов команды проекта об отношении к коллегам[42]
Результаты опроса показывают, что большая часть членов команды (38%) считает, что в коллективе напряженные отношения, а их взаимоотношения с коллегами ограничиваются решением рабочих вопросов, без оказания помощи и поддержки. Дружеские отношения с коллегами сложились у 19% от числа опрошенных. Негативные чувства по отношению к другим участникам были выявлены у 43% опрошенных, что свидетельствует о неблагоприятном социально–психологическом климате в коллективе.
На рис. 8 показаны результаты исследования, направленные на определение степени групповой сплоченности членов команды. С этой целью участникам команды было предложено ответить на вопрос о согласованности решений и действий в проектной группе.
Рисунок 8. Результаты опроса членов команды проекта об уровне согласованности в принятии решений и действий[43]
Как показывают результаты опроса, низкий уровень согласованности отметили 50% членов команды, высокий уровень – 31%. Результаты опроса по данному направлению свидетельствуют о низком уровне групповой сплоченности.
Таким образом, ситуацию в команде проекта по открытию производства и монтажа дорожных и мостовых ограждений барьерного типа можно оценить как сложную. По всем направлениям анализа команды были выявлены проблемы. В качестве основных проблем, препятствующих эффективной работе команды проекта, выделим следующие:
-
- Неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе.
- Низкий уровень групповой сплоченности.
В ООО «СТАЛЬ-ПРО» для материального поощрения проектной команды применяется премиальная система на базе учета рабочего времени. Для такой системы, характерна проектно-ориентированная система учета результатов, основанная, в свою очередь, на учете рабочего времени всех участников. Однако выделить индивидуальный результат каждого участника при таком способе «котлового» учета сложно. Поэтому индивидуальный вклад каждого участника проекта определяется либо на основании табельного времени сотрудника при реализации проекта, либо на основании учета трудоемкости выполняемых работ в рамках различных операций.
Помимо отработанного времени в проекте ООО «СТАЛЬ-ПРО» применяется обобщенный показатель эффективности участника проекта, в зависимости от степени сложности реализации проекта и величины проектного бюджета. Однако применимость обобщенного показателя эффективности участника проекта ограничивается менеджерами и руководителями проектных групп, между тем, как в составе проектных групп могут участвовать и специалисты достаточно узкого профиля, не несущих полной ответственности за бюджет или же за конечный результат в целом. Не меньшую сложность представляет и процесс организации табельного учета участников проекта, поскольку они, в таком случае, помимо работ над проектом, еще и работают над конкретными задачами в рамках своих прямых функциональных обязанностей в своих структурных подразделениях. Серьезные затруднения возникают и с нормативной базой учета трудозатрат на выполнение конкретных проектных операций в тех или иных областях деятельности (маркетинг, производство, технический контроль, поставки, комплектация заказов).
Размер премии каждого сотрудника определяется следующим образом:
П = Тпр * Квб (1)
Где П - индивидуальная премия участника проекта за отчетный период;
Тпр - суммарная трудоемкость разработки и реализации проекта;
Квб – коэффициент выполнения бюджета проекта за отчетный месяц, %.
Таким образом, формирование фонда материального вознаграждения
зависит от четкого ежемесячного плана реализации проекта в разрезе стадий его выполнения, работ, распределенных ежемесячно по участникам проекта с разбивкой по нормативной трудоемкости выполнения операций. Расходы на суммарный фонд материального вознаграждения учитываются нормативом его образования пропорционально степени выполнения (невыполнения) проектного бюджета. Источником образования фонда материального вознаграждения служит достигнутый финансовый результат, который имеет выражение в прибыли от реализации проекта.
Здесь надо учитывать, что прибыль от реализации проекта должна всегда четко отражаться в системе учета как выделенный показатель и рассчитываться оперативно и точно в срок. При этом также необходимо понимать, что выполнение проектного плана и плана поступления денежных средств на счет не имеют четкой привязки друг к другу, поэтому расчет прибыли должен вестись дифференцированно и увязываться с этапами выполнения проекта поскольку премия в условиях организации системы проектного премирования по первому типу формируется ежемесячно.
Глава 3.Рекомендации по формированию проектной команды в ООО «Сталь-Про»
Как показало проведенное в первой главе работы исследование, команда проекта - это временная малочисленная группа людей, объединенная общей целью, члены которой осознают рискованность деятельности, но которые нацелены на достижение максимального результата в сжатые сроки. Университет взаимодействия всех членов команды выступает движущей силой для развития проекта и воплощения его из идеи в реальный продукт.
Однако, в результате исследования, проведенного во второй главе работы, выявлено, что в команде проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО» имеет место проблема слабой сплоченности. Отсутствие у членов команды знаний и компетенций в области управления является основным недостатком проектов. Сильная команда может реализовать и не самый яркий проект, а слабая команда однозначно провалит самый перспективный.