Файл: Стадия формирование команды проекта (Практика построения и функционирования команды на современном предприятии).pdf

Введение

Актуальность. В условиях роста конкуренции и неопределенности внешней среды успех любой организации зависит от поиска и реализации новых идей, воплощаемых в новые продукты, технологии, формы организации и управления. Это, с одной стороны, диктует необходимость постановки новых задач, а, с другой стороны, формирования адекватных им организационных форм и структур управления.

Организации с четкой иерархией власти не способны быстро и адекватно реагировать на вызовы и угрозы, проистекающие из внешней среды. Они все больше уступают место компаниям с более свободной и адаптивной структурой, способной координировать и синхронизировать действия не только на различных уровнях управления, но и в рамках четко неформализованных структурных подразделений – команд.

Проблемы командообразования и эффективного их функционирования актуализировались в связи с необходимостью активизации инновационной деятельности в условиях перехода к пятому и шестому технологическим укладам. Это потребовало вовлечения сотрудников компаний в проектную деятельность, изменения систем их мотивации и стимулирования, а также направлений и скорости движения информации.

Цель работы: исследовать процесс формирования и управления командой проекта в ООО «СТАЛЬ-ПРО» и разработать рекомендации по совершенствованию этих процессов.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

• исследовать понятие команды проекта и формирование команды проекта;
• рассмотреть принципы и методы формирования команды проекта;
• проанализировать деятельность ООО «СТАЛЬ-ПРО»;
• исследовать процессы формирования и управления командой проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО»;
• разработать рекомендации по формированию проектной команды;

Объект исследования – проект, реализуемый компанией ООО «СТАЛЬ-ПРО».

Предмет исследования – формирование команды проекта в ООО «СТАЛЬ-ПРО».

Научно-методической основой работы явились труды российских и зарубежных авторов, монографии, научная и учебная литература, периодические издания, информация из сети Интернет, материалы научно-практических конференций.

В работе использовались следующие методы исследования: теоретический анализ и синтез, обобщение и конкретизация положений и выводов зарубежных и отечественных ученых, эмпирических данных и результатов научных исследований, посвященных проблемам формирования проектных команд, социально-экономический анализ, комплексный экономический анализ, логический анализ, метод опроса, наблюдение, балансовый метод, метод системного анализа и комплексного подхода.

Практическая значимость работы состоит в разработке рекомендаций по формированию команды проекта, реализуемого ООО «СТАЛЬ-ПРО».

Структура работы подчинена целям и задачам исследования и включает введение, три главы основного текста с выводами после каждой из глав, заключение, список литературы, приложения.

Глава 1. Практика построения и функционирования команды на современном предприятии

1.1. Понятие команды проекта и ее формирование

В современных рыночных условиях все больше внимания со стороны участников экономических отношений уделяется не только высокому уровню технологичности производства и обеспеченности информационными технологиями, но и важное значения для развития компании принимает управление человеческими ресурсами организации^[1].

В то же время, в российских предприятиях и организациях усиливается интерес к управлению проектами как к одному из наиболее живых и быстро развивающихся подходов менеджмента, позволяющего оперативно реагировать на многочисленные внешние изменения и достигать стратегических целей организации при балансировании между объёмом работ, временем, ресурсами, качеством и рисками.

Всё это обуславливает необходимость изучения внутренней среды проектов, важной составляющей которой является команда.

Команда – одно из главных понятий в управлении проектами, поскольку от результатов её деятельности напрямую зависит эффективность проекта и именно на команду ложится основная ответственность за реализацию его замысла.

Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. определяют команду проекта, как «группу специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников и подчиняющихся руководителю проекта»^[2].

Помимо команды в реализации проекта, в зависимости от его специфики выделяют и других участников, таких как подрядчики, инвесторы, консультанты, поставщики ресурсов и другие лица. Заинтересованными сторонами внутри организации могут также выступать её работники, если проект предполагает проведение организационных изменений.

Попов В.Л. отмечает, что число членов команды зависит от объёма работ и от числа бизнес-процессов и оптимальная численность составляет 5-9 человек. В организационной структуре проекта должно быть четко определено, кто чем занимается и чем отличаются роли сотрудников^[3].

Формирование команды проекта можно определить, как процесс объединения квалифицированных специалистов в группу, способную самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта и построения между ними особого взаимодействия для эффективной реализации их профессионального, интеллектуального и творческого потенциала в соответствии с целями, определенной для данной команды^[4].

Формирование проектных команд реализуется в несколько этапов (рис. 1).

Рисунок 1.Этапы формирования проектных команд

Набора сотрудников в команду, как правило, осуществляет одна из ключевых фигур в реализации проекта - руководитель проекта, который координирует действия членов команды, ориентирует и мотивирует на достижения поставленных целей.

Формирование команды целесообразно осуществлять с учетом следующих признаков^[5]:

• профессиональных характеристик специалистов;

• опыта проектной деятельности;

• психологической необходимости наличия у сотрудника личностных качеств, без которых невозможно достижение командной цели;

• психологической совместимости членов команды с точки зрения типа темперамента, мотивов и ценностей и т.д^[6].

В зависимости от особенностей темперамента, меняется область решаемых задач. Так, холерику целесообразно поручать скоростные и рискованные задачи, требующие интуиции, агрессии, скорости и энергии. Сангвинику – скоростные и гибкие задачи, не требующие высокого уровня ответственности. Флегматику – масштабные задачи, связанные с расчетами и прогнозами, нескоростные, достаточно монотонные. И наконец, меланхолику – только тактические рутинные поручения^[7].

Помимо функциональных ролей, определяющих компетенция в некоторой области, члены команды при выполнении работы могут играть и социальные роли, которые показывают, как данный член команды влияет на процесс выполнения работы^[8].

В научной литературе различают также команду управления проектом (члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал).

Однако для небольших проектов эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта, поэтому для простоты будем подразумевать, что все члены команды проекта вовлечены в его реализацию. Здесь важно отметить, что для управления проектом нужна именно команда, а не группа людей, так как в группе каждый работает на достижение собственных целей, для проекта же основа эффективности — взаимозависимость участников друг от друга, достижение общей цели и взаимная ответственность^[9].

К другим факторам успешности команды относятся: мотивация и вовлеченность участников, максимально проработанный план проекта с учетом рисков, система коммуникаций и компетентность руководителя проекта. Конечно, к ним можно еще добавить внешние факторы, также влияющие на эффективность команды, как то: наличие ресурсов, инструментов и инфраструктуры; понимание целей и потребностей заказчика и выстраивание реализации проекта в соответствии с ними и т.д.

Однако наличие внешних условий не гарантирует эффективную реализацию проекта. Одним из самых важных моментов для реализации проекта является компетентность руководителя, так как он отвечает за подбор членов в команду проекта и координирует процессы реализации проекта. На практике, однако, можно встретить такие случаи, когда команда проекта уже сформирована из работников компании, и для реализации проекта приглашают внешнего менеджера^[10].

Так как основным «движущим звеном» проекта являются люди, состав команды крайне важен. При его формировании необходимо достигнуть гармоничного распределения задач между людьми с определенными навыками, стилями мышления и различными личностными качествами, причем каждая из названных черт должна способствовать достижению целей и совершенствованию процесса работы^[11].

Таким образом, в процессе набора команды проекта важно учитывать следующие факторы:

• Компетентность и специальные навыки потенциального члена,

• Соответствие навыков и компетентен потребностям проекта

• Умение работать в команде

• Определение командной роли потенциального участника.

1.2. Принципы и методы формирования команды проекта

Различают четыре основных метода формирования команды проекта: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-ориентированный. Целеполагающий подход позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта^[12]. Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды^[13]. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей^[14].

В активной стадии процесса формирования команды выделяется четыре основные цели изменение набора целей или приоритетов; анализ и распределение способа работы; анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций; определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу^[15].

Развитие команды требует времени и часто следует обозначенным этапам, начиная с того, что команда является группой незнакомых друг другу людей и до образования сплоченной команды с общими целями. Согласно исследователю Брюсу Такмену и в групповой динамике и в четырех стадиях развития команды, которые он популяризировал (формирование, столкновение, нормализация, выполнение), лидеры должны поддерживать мотивацию членов команды для того, чтобы успешно преодолеть проблемы, возникающие на этапах столкновения и нормализации (рис. 3).

Этап формирования представляет начало всего, можно сказать, что это период медового месяца; большие надежды полагаются на всех членов команды. Взаимоотношения развиваются, цель ясна, а основные правила установлены. Этап столкновения возникает, как только члены команды начинают бороться за позиции, ошибаются из-за путаницы, спорят относительно лидерства, стратегии и целей. В это время командное лидерство становится крайне необходимым^[16]. Лидер должен преуспеть в поддержании мотивации команды, решении всех проблем и разъяснении целей и задач. Как только этап столкновения будет преодолен, команда готова к установлению открытых коммуникаций, твердых позиций и норм – это этап нормализации. Наконец-то приобретено доверие, а «когда уровень доверия является высоким, то и связи являются простыми, мгновенными и эффективными». Это является первыми шагами к сплоченности^[17]. Как только сплоченность достигнута, команды будут двигаться от нормализации к выполнению, а впоследствии к высокоэффективному выполнению задач.

Рисунок 2.Этапы развития команды^[18]

Сплоченность – это мера, с которой члены команды держаться вместе и сохраняют единство в достижении общей цели. Команда, как говорят, находится в состоянии единства, когда ее члены имеют связи, объединяющие их с другими членами команды в единое целое. Члены высоко сплоченной команды фокусируются на процессе, а не на личности; они уважают каждого в команде, предполагая добрые мотивы; и они полностью отданы решениям и стратегии команды, создавая отчетность внутри ее^[19]. Высоко сплоченные команды более привержены целям и мероприятиям, счастливы, когда команда преуспевает и чувствуют себя частью чего-то значительного, это все также повышает самооценку, что, в свою очередь, повышает производительность (рис. 3).