Файл: Диагностика и построение корпоративной культуры (Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры).pdf

Основными инструментами внутренних коммуникаций в Роснефти являются:

– корпоративная стартовая страница;

– встречи с трудовыми коллективами;

– информационные стенды;

– внутренние социологические исследования;

– информационные рассылки;

– сигналы обратной связи.

Трансляция единой корпоративной истории также является одной из важнейших задач корпоративной культуры Роснефти. Она успешно решается с помощью развития проекта «Корпоративный музей». В целях проекта такие важные инициативы, как создание корпоративной филиальной музейной сети, создание виртуальной музейной площадки, взаимодействие с учреждениями науки и культуры.

Для того чтобы верно определить направления дальнейшего развития корпоративной культуры и системы внутренних коммуникаций в Роснефти проводятся социологические исследования^[24].

В ПАО «НК «Роснефть» работает Совет по деловой этике, который являясь совещательным органом Компании, осуществляет поддержку структурных подразделений Компании по вопросам применения положений Кодекса деловой этики НК «Роснефть», системы его исполнения в Компании, разрабатывает рекомендации для руководителей и должностных лиц Компании в сферах, относящихся к деловой этике и комплаенс, контролирует выполнение требований Кодекса, участвует в урегулировании этических конфликтов^[25].

При Совете по деловой этике создана Рабочая группа комплаенс, которую возглавляет Вице-президент по правовому обеспечению бизнеса. В задачи рабочей группы входит актуализация основополагающих документов, организация и проведение обучающих мероприятий и информирование сотрудников об основных комплаенс-рисках и мерах по их предупреждению с последующим контролем за соответствием деятельности Компании предложенным Рабочей группой требованиям. Кроме того, в Компании проводится обучение сотрудников в области комплаенс, функционирует

Горячая линия безопасности (ГЛБ). Информация о ГЛБ опубликована на корпоративном сайте, в корпоративной и региональной прессе. Для обеспечения поддержки функционирования горячей линии в Компании действует Положение «Порядок проверки информации по горячей линии», определяющее механизм учета случаев коррупции.

Компания считает любые проявления корпоративного мошенничества недопустимыми, вне зависимости от суммы нанесенного ей ущерба. В соответствии с принципами комплаенс проводится информационная кампания по предупреждению коррупции и формированию нетерпимого отношения к проявлениям мошенничества среди руководства и работников Компании. Информация о принимаемых мерах по противодействию корпоративному мошенничеству и предупреждению коррупции публикуется во внутренних информационных изданиях Компании^[26].

Компания придает большое значение обеспечению благоприятного психологического климата в трудовом коллективе и созданию условий для реализации потенциала каждого сотрудника. Важным инструментом в формировании надежной, высокопрофессиональной команды является установление единых принципов и стандартов делового поведения и взаимодействия работников между собой, деловыми партнерами и заинтересованными сторонами.

Общие ценности - лидерство, результативность, добросовестность, безопасность - способствуют совершенствованию корпоративной культуры, повышению уровня лояльности и вовлеченности персонала. Впервые Кодекс деловой этики был введен в НК «Роснефть» в 2008 году. Новая редакция Кодекса разработана в соответствии с лучшими международными практиками и связана со значительным расширением географии присутствия и масштабов деятельности Компании, в том числе за пределами Российской Федерации.

Кодекс деловой и корпоративной этики, как основа корпоративной культуры компании, является внутренним документом, обязательным для соблюдения каждым руководителем и работником ПАО «НК «Роснефть». Помимо всего выше сказанного Кодекс освещает такие стороны деятельности Компании как:

– безопасность, охрана труда, здоровья и окружающей среды;

– отношения с заинтересованными сторонами (акционерами и инвесторами, органами власти, обществом и общественными организациями, деловыми партнерами, клиентами и конкурентами);

– предупреждение нарушения принятых правил и стандартов (профилактика корпоративного мошенничества и коррупции, подарки и иная выгода, предотвращение и урегулирование конфликта интересов, ведение финансовой отчетности и управленческого учета);

– и др^[27].

Проведенное исследование позволило выявить основные элементы, образующие корпоративную культуру ПАО «НК «Роснефть» и определить степень их формальной закрепленности на уровне внутренних порядков, положений, регламентов.

Таблица 3

Анализ корпоративной культуры ПАО «НК «Роснефть»

Проведенное исследование позволяет заключить, что корпоративная культура компании ПАО «НК «Роснефть» включает весь традиционный спектр элементов, который был обоснован развитием теории организационной культуры.

Каждая группа элементов корпоративной культуры присутствует и состоит из ряда элементов, посредством которых осуществляется. Судя по выше сказанному, можно сделать вывод, что корпоративная культура является важной составляющей жизнедеятельности компании и на нее делается существенный акцент. Также об этом говорит и обновление в 2017 году Кодекса деловой и корпоративной этики. Но, не смотря на это, есть ряд недостатков, которые необходимо исправить для того, чтобы Компания и в перспективе могла сохранить свои лидерские позиции и расширять круг своего влияния.

К таким недостаткам можно отнести отсутствие централизованного управления корпоративной культурой Компании и отсутствии ее связи с инновационным развитием^[28].

Следует сделать вывод о сложившейся в настоящее время объективной необходимости для компании подойти с системных позиций к вопросу совершенствования организации корпоративной культуры, сформировать центр развития, ответственный за ее качественный уровень и обновление в соответствие с изменениями стратегии инновационного развития. Поскольку инновационное развитие является важным стратегическим приоритетом Роснефти, необходимо разработать мероприятия по его поддержки со стороны корпоративной культуры.

Глава 3. Разработка направлений совершенствования управления корпоративной культуры компании

С течением времени в устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, объединяющих коллектив, должны вноситься корректировки, учитывающие как внутренние, так и внешние изменения рыночной ситуации.

Кроме того, совершенствование корпоративной культуры или ее полная реформа будут жизненно необходимы, если в компании начали проявляться такие негативные явления, мешающие достижению стратегических целей, как:

– снижение дисциплины и уровня личной ответственности сотрудников;

– равнодушие и незаинтересованность работников в качественном выполнении своих служебных обязанностей и результатах трудовой деятельности;

– отсутствие инициативы и формальный подход к выполнению должностных функций;

– сепаратизм и изоляционизм, который проявляется как во взаимоотношениях между подразделениями компании, как и по отношению ко внешнему миру;

– снижение лояльности к компании и ее руководству, повышение текучести кадров;

– высокая конфликтность в коллективе, сплетни и интриги;

– потеря благоприятного имиджа и авторитета компании среди клиентов и деловых партнеров, снижение ее привлекательности для потенциальных соискателей рабочих мест.

Поэтому совершенствование корпоративной культуры компании является условием выживания и достижения необходимого уровня конкурентоспособности^[29].

При разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

– подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой компании и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками компании);

– привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

В современном мире уровень технологического развития является одним из основных факторов конкурентоспособности и залогом устойчивого развития компании^[30]. Развитие ПАО «НК «Роснефть», чтобы быть по-настоящему успешным, должно реализовываться в контексте перехода всего промышленного сектора России, Евразийского экономического пространства, мировой экономики (т.к. компания международная) на инновационную модель развития. Поскольку компания отечественная, это развитие должно согласовываться с соответствующими российскими управленческими документами общеэкономического и отраслевого характера^[31]. Реализация перехода на инновационную модель развития анализируется в настоящее время многими исследователями^[32].

Анализ управленческих документов и научных исследований показывает, что в настоящее время на государственном уровне и в науке сложилось понимание необходимости системной поддержки перехода компаний реального сектора на инновационную модель развития^[33]. Как уже было отмечено выше, ПАО «НК «Роснефть» ставит перед собой цель стать мировым технологическим лидером энергетической отрасли. Выполнение задач по росту технологического потенциала Компании закреплено в Программе инновационного развития на период 2011–2017 гг. (утверждена решением Совета директоров Компании от 01.04.2011, протокол № 34).

Документ разработан в соответствии с требованиями нормативно-правовых актов и документов стратегического планирования национального, регионального и корпоративного уровней. Цели и задачи Программы поддерживают реализацию Долгосрочной программы развития Компании^[34].

Стоит отметить, что в рамках системной работы по развитию и совершенствованию инновационной деятельности Компании в 2017 г. были разработаны и утверждены:

– Стандарт Компании «Управление эффективностью инновационной деятельности»;

– Стандарт Компании «Управление инновационными проектами»;

– Положение Компании «Порядок разработки (актуализации) и выполнения Программы инновационного развития ОАО «НК «Роснефть»;

– Положение Компании «О порядке и правилах работы системы «одного окна» для внедрения инновационной продукции»;

– Методические указания «Комплексная оценка эффективности инновационной деятельности (расчет интегрального ключевого показателя эффективности инновационной деятельности)».

Таким образом, в Компании создана система управления эффективностью инновационной деятельностью. В данной ситуации эффективно организованная корпоративная культура, ориентированная на поддержку инновационной деятельности, в частности Программы инновационного развития Компании – это насущная необходимость. После анализа Программы инновационного развития ПАО «НК «Роснефть» были предложены направления ее поддержки со стороны корпоративной культуры (таблица 4).

Таблица 4

Поддержка программы инновационного развития ПАО «НК «Роснефть» со стороны корпоративной культуры