Файл: Процесс построения модели управленческого решения. Содержание управленческих решений.pdf
Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 78
Скачиваний: 2
Организаци онный.
Эт от п одх од п одчеркивает ос обенн ость управленческ ог о решения как акта организаци онных изменений.
В эт ом случае управленческ ое решение определяется как один из м омент ов в олев ог о действия рук ов одителя, к от орый с остоит в выб оре цели действия и средств ее д остижения, и к от орый организует практическую деятельн ость субъект ов управления. Эти различные п одх оды к онцентрируют внимание на как ом-т о одн ом, пусть и важн ом, аспекте управленческ ог о решения, н о не дают п олн ог о представления о нем.
И тольк о их объединение п озв оляет п онять сущн ость так ог о сл ожн ог о процесса, как принятие решений.
Рассм отреть аппарат управления организацией как систему принятия и осуществления решений — значит исслед овать структуру управления исх одя из т ог о, на осн ове каких ф орм, мет од ов и внутри организаци онных связей реализуются в ней пр оцессы принятия решений.
Анализ аппарата управления на базе идей принятия решений вносит в дополнение к традиционным принципам формирования организационных структур ряд новых моментов. Формирование организационных структур управления весьма тесно связано с использованием концепции и основных понятий принятия решений. В этих условиях в качестве основного содержания процесса управления выступают акты принятия и реализации управленческих решений. Таким образом, процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления. Причем управленческие ситуации и проблемы, требующие решения, носят, как уже подчеркивалось, комплексный характер и поэтому не замыкаются в пределах регламентированных функций того или иного структурного подразделения.
Однако функционально дифференцированная структура управления не способствует оперативному и согласованному принятию решений, поскольку руководители и специалисты неохотно решают или вообще не решают задачи, находящиеся на стыке или выходящие за рамки какой-то определенной функции.
Таким образом, поскольку в условиях современного менеджмента уже нельзя считать, что цель, содержание и последствия управленческого решения определяются только сферой деятельности того или иного подразделения, то можно видеть, что традиционная функциональная структура организации часто противоречит комплексному характеру управленческих проблем. С точки зрения системного подхода и концепции принятия решений организационные формы должны быть подчинены достижению поставленных целей и процессу принятия решений, связанных с этими проблемами, а организационную структуру управления можно определить и как форму распределения решений, и в то же время как совокупность органов, обеспечивающих их реализацию.
Построить аппарат управления как организационный механизм принятия решений означает необходимость:
во-первых, определить в нем местонахождение и сферу ответственности центров принятия решений по всему кругу организационных проблем;
во-вторых, наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений.
Такой подход позволяет учесть единство формальных и неформальных аспектов организационных структур (формальная структура организации не может полностью охватить процесс принятия решений по всем проблемам, особенно меж и многофункциональным, поэтому в ходе реализации этого процесса имеют место постоянные неформальные изменения), а также отразить их динамику.
Это не отвергает идею иерархически упорядоченной структуры организации, не отрицает значения традиционного выделения линейных и аппаратных подразделений, установления системы подчиненности.
Таким образом, формирование аппарата управления как механизма принятия решений требует реализации следующих основных положений:
в структуре управления организацией выделяются центры принятия решений; производится деление структуры на подразделения; элементы базируются на системе решений, а не на комплексе работ;
формируются схемы коммуникаций, механизм организационного взаимодействия, отношения между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений;
налаживаются организационные формы и механизм контроля и координации выполнения решений. Выделение в организационной структуре центров принятия решений — весьма сложный вопрос.
Он тесно связан с проблемой распределения полномочий и ответственности, с одной стороны, и с задачей распределения ресурсов — с другой. Формирование рациональной организационной структуры управления прежде всего должно дать точный ответ на вопрос: на каком уровне будут приниматься решения, направленные на реализацию тех или иных целей и устранение возникающих отклонений.
Структура управления отражает одновременно два фактора: дифференциацию решений, обеспечивающих достижение системы целей организации, и распределение полномочий на принятие решений, поэтому организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений.
В достаточно крупных по масштабу организациях возникает, как известно, необходимость в делегировании полномочий, т. е. в передаче части решений в компетенцию менеджеров среднего или низшего звена. Если таким образом передается значительная часть принимаемых решений, то можно говорить о децентрализации управления. Централизация, так же, как и децентрализация, не представляет сама по себе, вне конкретных условий положительной или отрицательной характеристики системы управления. Однако построение рациональных организационных форм требует нахождения определенного соотношения централизации и децентрализации. Для этого необходимо прежде всего оценить степень децентрализации в конкретной системе управления. Такая оценка может быть дана на основе коэффициента децентрализации решений:
K mn = r / R,
где r — число решений, принятых на нижних уровнях иерархии;
R — общее число решений, принятых в организации за тот же период.
Чем ближе данный коэффициент к 1, тем выше степень децентрализации. Однако само по себе количество решений еще мало о чем говорит, поэтому коэффициент децентрализации должен быть дополнен оценками важности решений, принимаемых на нижних ступенях управления, и степенью самостоятельности последних. Значимость решений можно количественно оценить по затратам, связанным с их реализацией.
Определяя наиболее рациональный уровень принятия тех или иных решений в организации, необходимо обратить внимание на следующие аспекты, влияющие на качество этих решений. Информационный аспект. Должен оценить, на каком уровне иерархии существуют наиболее благоприятные условия с точки зрения оперативности и качества принятия решения. Этот фактор требует предоставления полномочий тому уровню, который обладает максимумом оперативной информации по данной проблеме. Вместе с тем необходимо, чтобы решение не только принималось быстро, но и обладало высоким качеством.
А так как качество решения во многом определяется качеством информации, использованной для его разработки, то это также требует наделения полномочиями того уровня, который обладает наиболее объективной, достоверной, не искаженной многочисленными передачами информацией.
Экономический аспект.
В его поле зрения рассматривается:
наличие необходимых для реализации решения ресурсов;
материальная мотивация работников соответствующих подразделений в принятии и реализации оптимального (с точки зрения интересов организации в целом) решения.
Социальный аспект. Современная организационная культура предполагает участие работников организации в принятии решений и формировании демократического стиля руководства.
Таким образом, информационный и социальный аспекты принятия решений требуют децентрализации процессов принятия решений, однако экономический фактор, который включает в себя ресурсы, находящиеся, как правило, в распоряжении менеджеров высшего уровня, может сделать это невозможным.
Поэтому, формируя структуру управления, необходимо не только четко определить в ней центры принятия решений, но и наделить их соответствующими ресурсами, обеспечивающими выполнение принимаемых решений. В этом случае вышестоящая ступень иерархии распоряжается уже не всеми, а лишь определенными резервными ресурсами.
Кроме того, необходимо использование методов мотивации, побуждающих работников каждого уровня управления стремиться к максимально самостоятельному решению проблем, находящихся в их компетенции, и наиболее эффективному использованию ресурсов. Принятие решения относится к основополагающим и определяющим характеристикам процесса управления. По форме принятия решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные. Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения проблемы специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежит руководителю. Коллективные решения принимаются коллективом на основе голосования, ответственность за последствия решения лежит на всем коллективе, а не на руководителе.
Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис выделяют следующие четыре уровня принятия решения (четвертый уровень — высший), соотнося их с типом решения: 1) все процедуры принятия решения заранее расписаны. Руководитель идентифицирует ситуацию и берет на себя ответственность за начало определенных действий; 2) руководитель оценивает достоинства нескольких альтернатив решения и выбирает лучшую; 3) руководитель ищет новое решение старой проблемы из набора приведенных возможностей и новых идей; 4) руководитель сталкивается с проблемой, для которой нет приемлемых решений и которая требует творческого подхода к решению. Выделяют четыре уровня принятия управленческих решений: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.
Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой. Руководитель должен идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий, даже если он недостаточно компетентен, неверно трактует ту или иную ситуацию. Исполнитель же, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается заранее предписанного результата, в достижении которого он и сам лично заинтересован. Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинство целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят, являются наиболее эффективными, экономичными. Адаптационные решения обеспечивают нахождение новых решений известной проблемы[12].
В этом случае руководитель должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех в этом в определяющей степени зависит от личной инициативы руководителя, его способности к генерации новых идей. На инновационном уровне руководителю необходимо понимание совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, для решения которых требуются новые представления, наиболее плодотворно образующиеся при обсуждении и использовании идей других специалистов. Из данных определений можно заключить, что успешность рутинных решений обусловливается качеством заранее разработанных положений и инструкций, регламентирующих управленческую деятельность, и качеством исполнителей, состав которых определен независимо от руководителя. В этом случае управление сводится к регулированию и обеспечивается требовательностью, дисциплинированностью и исполнительностью руководителя. Действия руководителя, достигающего успеха в решениях инновационного уровня, во многом сводятся к функции попечительства, созданию в коллективе атмосферы раскрепощенности и творческой инициативы.
На селективном и адаптивном уровнях принятия управленческих решений эти два вида психологического обеспечения эффективной деятельности руководителя конкурируют между собой. В классической теории различают принятие решений в условиях определенности и неопределенности. В первом случае выбор однозначен и работает рациональная модель принятия решений: индивид ранжирует все возможные альтернативы решения по порядку предпочтения и выбирает лучшую. Решая задачу в условиях неопределенности, лицо, принимающее решение, не знает, что в результате произойдет. Достижение рациональности становится проблематичным, и индивид придерживается некоторых эвристических правил принятия решений. Принятие решений в условиях риска предполагает введение вероятности в оценку возможности того или иного исхода. Аналогичную классификацию предложил Ю. Козелецкий, разделив задачи, по которым принимаются решения, на замкнутые и открытые. Замкнутые задачи — это хорошо определенные задачи. При их решении предполагается, что человек обладает полной информацией о множестве альтернативных вариантов решений и вытекающих из них последствий. Принятие решения предполагает необходимость реализации двух подзадач: 1) определение полного набора возможных альтернативных вариантов решения, когда важно, чтобы альтернативы для лица, принимающего решения, были сравнимы между собой; 2) осуществление оптимального выбора на основе максимизации целевой функции лица, принимающего решение. Принятое решение можно признать оптимальным в свете информации, которой располагает тот, кто принимает решение.
Не следует принимать во внимание такие важные психологические переменные, как ограниченные возможности человеческого познания, ограничения скорости переработки информации, ее хранения и т. п. Поэтому психологическое обеспечение принятия таких решений прежде всего нацеливается на преодоление этих ограничений, получение субъектом всей необходимой информации. Поэтому субъекту, принимающему решение, приходится самостоятельно определять множество возможных действий и предусматривать последствия каждого из них. Принятие решений открытых задач включает: 1) продуктивный процесс, в результате которого формируются рабочие гипотезы решения проблемной ситуации; 2) процесс выбора наиболее приемлемой гипотезы, связанный с определением возможности ее реализации. Продуктивный процесс имеет эвристический характер, то есть направляется совокупностью эвристических принципов. Как известно, эвристика в широком смысле — наука о творчестве, в узком — теория и практика организации избирательного поиска при решении сложных интеллектуальных задач. Эвристика ограничивает поиск в пространстве большого количества возможностей и не гарантирует обязательного решения задачи.