Файл: Переманивание наиболее ценных сотрудников (Теоретический анализ проблем переманивания кадров предприятия).pdf

2 степени дефицитности той или иной специальности.

В процессе рыночного соперничества работодатели используют методы как добросовестной, так и недобросовестной конкуренции. Методом добросовестной конкуренции является обеспечение высокого имиджа конкретной организации на рынке труда как социально ответственного работодателя. В этом случае у организации появляется возможность привлечь лучшие по качеству трудовые ресурсы, не прибегая при этом к прямому переманиванию их у конкурентов. Под переманиванием кадров понимаются разнообразные действия, направленные на конкретного руководителя или специалиста сторонней организации с целью мотивации к смене работодателя. Такие действия в теории и практике современного предпринимательства определяются как метод недобросовестной конкуренции. Реализуя данный метод, конкурентный работодатель преследует одновременно две цели:

· усиление собственных конкурентных позиций за счет улучшения качества своего человеческого капитала;

· ослабление позиций конкурирующей организации за счет ухудшения качества ее человеческого капитала.^[7]

При этом он может использовать самые разнообразные методы мотивации нужного ему специалиста к инициативному увольнению. Чаще всего данному сотруднику предлагаются лучше условия трудового найма, например, больший должностной оклад, более высокая должность или лучшие перспективы карьерного роста, дополнительный социальный пакет и т.п.

Зарубежные корпорации часто предлагают переманиваемым ими топ менеджерам или ведущим экспертам специальные социально-экономические гарантии на случай возможных проблем по новому месту работы (например, досрочного расторжения трудового договора не по вине сотрудника). Подобные гарантии получили наименование «золотого парашюта».

Дополнительным инструментом мотивации к смене работодателя может стать предложение о параллельном решении принципиально важной личной проблемы сотрудника (например, выдача беспроцентного кредита на покупку квартиры, оплата дорогостоящего лечения близкого родственника и т.п.). В России, с характерным для нее низким уровнем социального благополучия большинства гражданин, подобный инструмент получил сегодня широкое распространение. Наконец, в исключительных случаях конкурирующая организация может использовать для переманивания особо значимого для него специалиста откровенно нелегитимные методы, вплоть до шантажа в форме угрозы передачи работодателю или правоохранительным органам компрометирующей информации.

---

В современных условиях на рынке труда используются новые технологии реализации рассматриваемой угрозы. Решая задачу по переманиванию требующегося ему специалиста, конкретный работодатель может действовать не напрямую в режиме прямого предложения в переходе к нему на работу, а через посредников. Сегодня во многих странах, в том числе - в России, действуют рекрутинговые агентства, предлагающие клиенту наряду с традиционными и так называемые эксклюзивные услуги по «охоте за головами», т.е. переманиванию выбранного им специалиста другой организации. Для работодателя подобный вариант имеет как преимущества, так и недостатки. Достоинством использования услуг специализированных посредников выступает возможность отвести от себя обвинения со стороны пострадавшей организации в использовании методов недобросовестной конкуренции на рынке труда.^[8] Доказать, что инициативное увольнение ценного специалиста является следствием целенаправленных действий конкурента, практически невозможно. Недостатком является высокая стоимость подобных услуг.

По неофициальным данным, полученным от сотрудников нескольких столичных рекрутинговых агентств, стоимость подобной услуги составляет от 5 до 8 среднерыночных месячных окладов переманиваемого специалиста. Учитывая, что «жертвой охотников за головами» являются обычно высокооплачиваемые менеджеры и специалисты, гонорар агентства по одной операции может достигать нескольких десятков тысяч долларов

В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер «кадровой войны» (или агрессии)». Данный термин используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения.^[9]

В России подобная практика получила широкое распространение в начале 1990-х годов. Жертвами кадровой агрессии стали государственные банки (Сбербанк, Промстройбанк, Агропромбанк и др). Собственники создаваемых коммерческих кредитных организаций приглашали к себе на работу одновременно десятки руководителей различного уровня, заранее оговаривая возможность найма их наиболее квалифицированных подчиненных. В результате периода 1989-1993 только московское отделение Промстройбанка России потеряло около 40% своих кадровых сотрудников.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками не только по кадровому направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным выше ухудшением качества человеческого капитала, организация несет и другие формы потерь.

---

2 Анализ проблем переманивания наиболее ценных сотрудников (на примере ООО «Ремонт-93»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Ремонт-93»

Автосервис «Ремонт-93» предоставляет большой ассортимент работ по ремонту и сервису автомобилей, такие как: Кузовной ремонт разного уровня сложности. Точное восстановление геометрии кузова в связи с ДТП на особом стенде. Ремонт и поправление бамперов. Ремонт креплений, трещин пластиковых фонарей. Ремонт автопластика с дальнейшей окраской. Компьютерный подбор автоэмалей "DU PONT" - цветовая гамма более 50 000 оттенков. Высокопрофессиональная окраска на итальянском оборудовании "POLIN". Полировка автомобиля как полностью, так и определенными элементами. Компьютерная проверка АКПП. Специализированный ремонт и сервис АКПП, подлинные запасные части к АКПП. Компьютерная диагностика ДВС. Капитальный ремонт ДВС, КПП, трансмиссии и ходовой части. Замена узлов, аппаратов и механизмов. Услуги автоэлектрика. Установка автосигнализации и аудиоаппаратуры. Токарные и сварочные работы. Промывка инжекторов. Ремонт и регулировка стояка для всякого способа вождения от «спорта» до «элит» класса. Переделка передней балки ВАЗ 2110, починка рулевой рейки.

И для выполнения данных услуг необходимы настоящие специалисты, знатоки своего дела. Для того чтобы наиболее полно охарактеризовать услуги предприятия, в данной работе представлены услуги с ценами (Приложение А).

Для экономической характеристики ООО «Ремонт-93» используются общие экономические показатели за период 2014-2016, данные приведены в таблице 1.

Таблица 1.Общие экономические показателиООО «Ремонт-93».

Показатели	2014		2015		2016	Отклонения в тыс. руб. от начал. к конечному
	колл. показатели	Отклонения в %	колл. показатели	отклонения	колл. показатели
1. Выручка	248155	0,12	284295	0,10	319250	71095
2. Себестоимость	238189	0,11	268464	0,11	304822	66633
3. Прибыль от продаж	4048	-0,04	3867	-0,12	3441	-607
4. Чистая прибыль	1487	0,45	1024	0,27	805	-682
5. Рентабельность продаж	8,98%	0,11%	10,2%	0,18	12,44%	3,46%
6.Рентабельность основной деятельности предприятия	5,61%	0,06%	6,02%	0,25	8,09%	2,48%
7. Общая рентабельность	8,73%	0,06%	9,34%	0,26	12,66%	3,93%
8. Рентабельность капитала	5,61%	0,10%	6,24%	0,22	8,09%	2,48%
9. Рентабельность основного капитала	20,22%	0,04%	21,1%	0,08	23,09%	2,87%
10.Рентабельность оборотного капитала	24,52%	0,003%	24,6%	0,009	24,84%	0,32%
11.Рентабельность собственного капитала	15,08%	0,08%	16,47%	0,13	19,01%	3,93%

---

Из данной таблицы видно, что рентабельность собственного основного капитала повысилась, и потому ООО «Ремонт-93» эффективно использует собственный капитал. Вместе с тем наблюдается повышение рентабельности по основной деятельности по рентабельности продаж обороту и общей рентабельности что свидетельствует о хорошей деятельности трудового коллектива.

Важнейшими опорами политики компаний является ее служащие. Исходя из этого, приоритетом стратегий ООО «Ремонт-93» является правильное управления человеческими ресурсами и внедрений эффективной кадровой политики. Исследования стимулирований труда работника имеют смысл начинать с количественных и качественных анализов состава персонала на предприятии. Численность и структура персонала представлено ниже.

Таблица 2. Структура персонала ООО «Ремонт-93» по категории занятых за 2014-2016 годы.

Категории	2014	2015	2016
Руководители	9	10	10
Специалисты	14	17	15
Служащие	11	11	13
Рабочие	24	19	14
Непромышленный персонал	16	19	18
Итого:	74	76	70

Для ООО «Ремонт-93» специалистами являются механики, аккумуляторщик, вулканизаторщик, газосварщик, электромонтер по обслуживанию электрооборудования. К производственному персоналу относятся рабочие: токари, фрезеровщики, сварщики, арматурщики, жестянщики, колористы, маляры, слесари-ремонтники. К руководящему персоналу относятся руководители, начальники функциональных и производственных подразделений.

Возрастная структура ООО «Ремонт-93» за 2014 - 2016 годы представлена в таблице 3.

Таблица 3. Возрастная структура ООО «Ремонт-93» за 2014 - 2016 годы.

Возраст	2014	2015	2016
До 20	3	5	4
20 - 30 лет	26	28	33
31 - 40 лет	9	11	8
41 - 50 лет	24	27	24
51 - 60 лет	10	4	0
Старше 60 лет	2	1	1

Из таблицы видно, что ООО «Ремонт-93» имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах, кроме первой (моложе 20 лет) и последней (сотрудников пенсионного возраста). За 2014-2016 гг. произошло омоложение коллектива за счет прибавления 5% сотрудников во второй возрастной группе (от 20 до 30 лет) и 3% в третьей группе (от 31 до 40 лет). Число сотрудников предпенсионного возраста за два года снизилось до нуля, число пенсионеров сократилось в два раза.

---

Далее рассмотрим структуру персонала предприятия по продолжительности работы в организации за 2014– 2016 годы.

Таблица 4. Структура персонала ООО «Ремонт-93» по продолжительности работы в компании за 2014 - 2016 годы, в процентном соотношении от общего количества сотрудников.

Стаж работы	2014	2015	2016
менее 1 года	3%	5%	3%
1 - 3 года	10%	10%	9%
3 - 5 лет	20%	18%	21%
5 - 10 лет	21%	20%	21%
10 - 20 лет	30%	32%	31%
свыше 20 лет	18%	16%	16%

Из таблицы 4 видно, что структура персонала ООО «Ремонт-93» по продолжительности работы по каждой возрастной группе изменяется незначительно: от 1 - 3%. Ежегодно в ООО «Ремонт-93» устраивается 3-5% работников, они составляют первую группу (стаж работы менее 1 года). Самая большая группа персонала имеет стаж работы 10-20 лет, т.е. работники преданны своему делу, данная работа им привлекательна.

2.2 Анализ текучести кадров ООО «Ремонт-93» по причине переманивания кадров

Было проведено исследование текучести кадров и удовлетворенности трудом в компании ООО «Ремонт-93» ценных сотрудников. Анализ деятельности компании, проведенный в пункте 2.1 показал, что в последние три года существует положительная динамика в увеличении выручки, прибыли и среднегодовой выработки одного работающего. Анализ динамики кадрового состава показал негативную тенденцию в движении рабочей силы – таблица 5.

Таблица 5. Показатели движения рабочей силы

Показатели	2015	2016	Отношение 2016 г к 2015 г в %
Принято работников, человек	24	32	162,5
Выбыло работников, человек	29	34	117,2
Среднесписочное число работников, человек	70	74	105,7
Число проработавших весь год, человек	51	43	98,7
Коэффициент по приему	0,32	0,41	158,1
Коэффициент по выбытию	0,33	0,40	136,4
Коэффициент постоянства	0,56	0,54	80,9

---