Файл: Переманивание наиболее ценных сотрудников (Теоретический анализ проблем переманивания кадров предприятия).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы. Люди — это главный капитал, залог успеха бизнеса. И компании гоняются за талантами, а потом теряют их. Владельцы слишком сосредоточены на бизнесе, а HR-специалисты — на анализе вовлечённости персонала. Дефицит кадров сегодня ощущается во всех отраслях – людей переманивают целыми отделами. Увольнение ценного сотрудника может создать массу трудностей работодателю, хотя вполне понятно стремление человека найти более интересную для себя во всех отношениях работу. Для борьбы с этим злом компании используют обширный набор методов и даже идут на крайнюю меру – заключают пакты о «ненападении» на сотрудников конкурента.

Для более детального рассмотрения данной темы, была проанализирована автомастерская ООО «Ремонт-93», причины ухода ценных сотрудников из компании, предложены меры по сокращению текучести кадров. Объект курсовой работы – персонал ООО «Ремонт-93». Предмет курсовой работы – ООО «Ремонт-93».

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций для руководителя по профилактике угроз переманивания кадров в ООО «Monaco». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотрение общей характеристики переманивания сотрудников;
2. Изучение видов переманивания сотрудников;
3. Анализ мер по профилактике угроз переманивания сотрудников;
4. Анализ организационно-экономической характеристики ООО «Ремонт-93»;
5. Анализ текучести кадров ООО «Ремонт-93» по причине переманивания кадров;
6. Разработка рекомендаций по защите от переманивания наиболее ценных сотрудников.

Теоретической основой написания курсовой работы послужили труды таких авторов как, Алавердов А. Р., Аллин О. Н., Сальникова Н. И., Бакирова Г. Х., Батаршев А. В., Варенов А. В., Исаев С. Ю., Верещагина Л. А., Карелина И. М., Демин, Ю.М., Ежова, Н., и другие.

Структура курсовой работы включает в себя введение, два параграфа, разделенных на шесть подпунктов, заключения, списка использованных источник и приложений.

1 Теоретический анализ проблем переманивания кадров предприятия

---

1.1 Общая характеристика переманивания сотрудников

Опытными специалистами не рождаются, а становятся. Когда порог входа в профессию высок, проще переманить сотрудника, нежели растить его в компании. В основном это относится к узким специальностям, таким как инженеры, программисты, дизайнеры. Здесь требуется квалификация и специальные знания. Выучить с нуля их, конечно, можно, но это не будет стоить вложенных средств, поэтому особого смысла в этом нет.

В этот же список можно добавить и менеджеров по продажам, в которых всегда есть нужда. Так, например, есть такие руководители (из личного опыта), когда ему звонили и пытались продать, причём делая это «самозабвенно», он сразу приглашал его к себе работать. Как он считал, что надо брать на работу талантливых и профессиональных сотрудников. При этом наличие у претендента на должность сейлз-менеджера специализированного опыта и знаний — это скорее плюс, чем минус. И не важно, получены они у конкурентов или нет. ^[1]Мы совершаем переманивание сотрудников с опытом работы у конкурентов и выступаем за то, что не надо этого бояться. Почему мы не отказываем таким менеджерам? На данный вопрос есть несколько аргументов.

Причина № 1. Профессионализм. При подборе персонала в отдел продаж соискателей оценивают по их навыкам, знаниям и соответствию корпоративной культуре. Отвергать кандидата из-за опыта работы в конкурирующей компании незаконно. Что касается узких специалистов по продажам в определенной отрасли, они интересны своим опытом, возможно, наработанной клиентской базой и талантом привлекать новых клиентов. Например, приглашая на работу опытного менеджера по продажам строительного оборудования, вы рассчитываете на его технические знания, понимание специфики работы и профессиональные связи. Вы хотите получить не только базу данных и выстроенные отношения с потенциальными клиентами, но и высокий профессионализм и потенциал для успешного развития бизнеса. Мотивируйте лучших сотрудников. Это необходимо, чтобы они оставались с вами на долгие годы. Как это сделать? Однозначного ответа нет. Конкурирующие компании предлагают примерно равные компенсационные пакеты для менеджеров по продажам. И это правильно: невозможно бесконечно повышать зарплату, чтобы привлекать ценные кадры. В компанию продавцы должны приходить и оставаться в ней в первую очередь не из-за денежного фактора. Из опыта, ясно что переманить от конкурентов наиболее успешных специалистов очень трудно. Их ценят, они признаны в своем коллективе, поэтому решают поменять работу, только если перед ними открываются новые интересные возможности. Легче всего соглашаются на смену места молодые сотрудники. Они хотят быстрых результатов и сразу реагируют на привлекательные предложения. Малоэффективных работников обычно не отпускают. Если же покинуть компанию собираются действительно результативные кадры, руководители стараются их удержать — предлагают обсудить условия дальнейшей работы, ищут компромиссы.^[2]

---

Причина № 2. Нехватка кадров на рынке труда. Так, например, трудности в подборе менеджера по продажам могут быть обусловлены спецификой отрасли, в которой работает компания. В некоторых сферах деятельности — рекрутменте, консалтинге, юриспруденции, производстве и реализации сложного оборудования — продавцам для эффективной работы с заказчиками нужны специальные знания. Таким компаниям подобрать хороших менеджеров по продажам совсем не просто. Стоит ли переманить сотрудника — решение в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация на рынке труда. Однако в некоторых случаях это единственный возможный вариант.

Приведу пример из банковской отрасли. Был период, когда на российский рынок одновременно пришли несколько крупных западных банков. Они довольно долго не могли укомплектовать штат, так как нуждались в сейлз-менеджерах с опытом продажи банковских продуктов и знанием иностранного языка. Свободных специалистов такого уровня на рынке труда явно недоставало. Все достойные кандидаты — это априори сотрудники конкурентов, и в таких обстоятельствах, когда нет возможности вырастить собственные кадры, предложить им сотрудничество — вполне обоснованный ход. Однако на узком рынке опытные специалисты наперечет, и невозможно бесконечно переманивать их с места на место. Когда это стало очевидно, банки начали приглашать работников из других областей и обучать их своей специфике. Такая своего рода подпитка узкой отрасли персоналом извне помогла выйти из кризисной ситуации. Я считаю, что это необходимое условие успешного развития любой индустрии.

Если руководство компании строит амбициозные планы по расширению бизнеса, есть три способа набрать специалистов по продажам. Первый — пригласить менеджеров из конкурирующих компаний, у которых уже есть клиентские базы и налаженные отношения с заказчиками. Второй — создать собственную систему продаж с нуля. Это требует больше времени — два-три года на подбор, обучение, развитие сотрудников, на замену уходящих продавцов. И третий вариант — комбинированный, когда компания одновременно формирует свою школу продавцов и набирает сотрудников, работавших у конкурентов.^[3]

На мой взгляд, второй подход, когда отдел продаж полностью состоит из работников со стороны, не совсем верен. Специалисты, выращенные внутри компании, просто необходимы: именно они поддерживают основы корпоративной политики и приемы работы, принятые в компании.

---

Страховка от летунов. Нельзя быть стопроцентно уверенным, что пришедший к вам от конкурента сотрудник задержится надолго. Если вам удалось переманивание сотрудника, всегда есть шанс, что это получится и у ваших соперников по бизнесу. При этом, уходя, менеджер может прихватить с собой ценные сведения, например, о ваших клиентах, планах по развитию, идеях продвижения на рынке. И здесь наиболее острым, особенно для коммерческого подразделения, будет вопрос об утечке стратегически важной информации. Однако не стоит думать, что этот риск связан только с бывшими сотрудниками конкурентов — недобросовестными могут оказаться и работники без всякого опыта. Если компания располагает конфиденциальными сведениями, необходимо заранее позаботится об их сохранности: обеспечить необходимые технические условия, ограничить доступ, при приеме на работу заключить с сотрудниками дополнительные соглашения о неразглашении этой информации.

1.2 Виды переманивания сотрудников

У переманивания сотрудников есть два принципиально разных вида:

1 Переманивание специалистов из конкурирующих фирм.

2 Просто переманивание хороших работников, неважно откуда.

В первом случае дело идет под промышленным шпионажем и не вполне добросовестной конкуренцией. Переманивая сотрудника из компании‑конкурента, можно получить не только работника, но и массу ценной информации. Организации, практикующие личные продажи, например, страховые компании, очень любят переманивать друг у друга успешных продавцов, зачастую с собственными клиентскими базами.^[4] Приведем пример, некий персонаж перебегал из одной конкурирующей фирмы в другую и обратно трижды, причем в обеих организациях его, как ни странно, принимали обратно. Кончилось тем, что в одной из них он попался на воровстве и вообще исчез с горизонта, но туда ему и дорога. Вместе с тем, в поисках наилучших примеров переманивания сотрудников, был обнаружен следующий пример: была и ситуация, когда муж возглавлял отдел продаж в одной конторе, а жена — в другой, конкурирующей. Было очень смешно, поскольку по вечерам они о делах принципиально не разговаривали, боясь выдать друг другу коммерческую тайну. И при этом пытались вяло друг друга переманить. В целом брак оказался прочным.

Во втором случае можно нанести чужой организации ущерб только в том отношении, что лишаете ее хорошего специалиста. Но тут, что называется, все по‑честному. Это — рынок труда. В какой‑то степени — аукцион, где побеждает тот, кто предложит большую сумму. Только если в организации вас лично знают и отношения в целом дружественные, после такого шага они, вероятно, испортятся.^[5]

---

Достаточно характерный случай сейчас — когда человека берут на работу, а он предлагает руководителю переманить с прежнего места своих коллег. Это — палка о двух концах. Он еще с этим не разобрался, а если поддастся на его уговоры, в случае чего будет вынужден увольнять всю команду. Такие ситуации были, и они никому не доставляли удовольствия.

В любом случае, переманивая человека, руководитель даете ему в руки хороший козырь. Он может воспользоваться предложением, чтобы повысить свой статус на прежнем месте до уровня, который ему предлагается. Заодно — проявив лояльность к фирме.

1.3 Профилактика угрозы переманивания сотрудников

Защита от переманивания сотрудников конкурентами реально может быть обеспечена лишь путем справедливого отношения к ним со стороны работодателя.

Ни один работодатель не защищен он того, что в один прекрасный день его генеральный директор или лучший менеджер объявит о своем уходе в другую компанию. Как правило, ценные работники никогда не остаются без внимания конкурентов и рекрутеров. На Западе к вопросу переманивания сотрудников относятся очень серьезно, поэтому существует множество тренингов и семинаров по технологиям управления персоналом для менеджеров высшего звена и кадровиков. Разработка социальных программ, привлекательных компенсационных пакетов, дополнительные страховки, бонусы, системы поощрения и создание здоровой рабочей обстановки - все это направлено на сохранение кадров.^[6]

Из всего перечня угроз в адрес сотрудников организации рассматриваемая угроза переманивания является наиболее массовой, т.е. самой распространенной. Она является следствием действия закона рыночной конкуренции. На современном рынке труда данный закон оказывает прямое воздействие на хозяйственное поведение не только продавцов товара (наемных работников), но и его покупателей в лице работодателей. Они конкурируют между собой за возможность привлечь работников, лучших по своим профессиональным компетенциям и личностным качествам. При этом интенсивность конкуренции зависит от двух факторов:

1 уровня квалификации работника; естественно, что объектами наиболее жестокой конкуренции между работодателями выступают топ-менеджеры и наиболее известные в стране (отрасли, регионе) эксперты;

---