Файл: Особенности кадровой стратегии на современных предприятиях. Сущность кадровой стратегии организации.pdf

Таким образом, управленческое решение как явление представляет собой набор мероприятий, направленных на разрешение проблемы и достижение целей организации, а как процесс – последовательность определенных этапов и составляющих их управленческих процедур.

Требования к профессиональной компетенции менеджеров в области торговли предполагают:

1) владение технологией продаж оборудования.

2) навыки делового общения и знание психологии клиентов.

3) умение работать с документами и базами данных.

4) Свободное владение интернет-технологиями, навыки продаж.

5) Использование позитивных моделей поведения.

Менеджер в торговом бизнесе большую часть времени тратит на коммуникации и общение с потребителем, поэтому особое значение должно уделяться созданию адекватной корпоративной культуры с высоким контекстом управления.

Итак, разработка управленческих решений в торговле - это инициатива, творческий труд, инновационный подход к работе, доброжелательность и деятельность по ситуации.

Ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в ООО «Иско», обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров (специалистов ОТиЗ).

2.2. Кадровая стратегия управления персоналом

Анализ обеспеченности предприятия кадрами состоит в сравнении фактических показателей с их плановыми или данных разных лет, а так же расчет и оценки изменения ряда производных показателей.

Анализ состава, структуры и движения персонала является первоочередным этапом анализа труда и заработной платы на предприятии.

Данные по численности персонала филиала ГК «Виктория» представлены в табл. 3.

Таблица 3

Динамика численности персонала ООО «Иско»

Категория персонала	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютное изменение, чел.	Темп роста, %
Среднесписочная численность всего, чел. в т.ч.:	34	45	52	18	152,94
- торгово-оперативный персонал	22	28	34	12	154,55
- вспомогательный персонал	7	8	10	3	142,86
- персонал управления	3	5	5	2	166,67
- прочие	2	4	3	1	150,00

---

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в 2016 году по сравнению с 2014 годом численность персонала выросла на 18 человек или на 53%.

Анализ структуры и движения персонала представлен в приложении 2.

Наибольшую долю в структуре персонала занимал торгово-оперативный персонал – в районе 65%.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделим большое внимание.

Рассчитанные коэффициенты динамики кадров свидетельствуют о том, что в 2016 году произошел рост коэффициента оборота по выбытию на 0,02, коэффициента текучести на 0,02, снижение коэффициента оборота по приему на 0,07, коэффициента постоянства состава - на 0,2.

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о том, что рост коэффициента текучести, коэффициента оборота по выбытию, снижение коэффициента оборота по приему, коэффициента постоянства состава ООО «Иско» свидетельствуют об ухудшении использования трудовых ресурсов в организации.

Система стимулирования персонала поддерживает создание организационно эффективной компании, которая имеет прозрачную и понятную систему корпоративного управления, отвечающую международным стандартам, и предоставляет возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов, являющихся одним из основных конкурентных преимуществ компании.

Компания стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям, составляющим «путь ООО «Иско»», являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в компании.

Компания отдает себе отчет в том, что достижение целей и задач, составляющих видение в области управления персоналом, потребует вложения значительных средств как в человеческие ресурсы, так и в дальнейшее развитие служб управления персоналом.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, обращение к агентствам по трудоустройству, бирже труда, но чаще в ООО «Иско» предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, мотивацию, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию.

---

Система подбора персонала, используемая в ООО «Иско» (приложение 3) является составной частью системы управления кадрами. Она включает в себя подсистемы: анализа работы; кадрового планирования; набора персонала; отбора персонала; найма персонала; адаптации персонала.

Все подсистемы являются взаимосвязанными и направлены на достижение цели функционирования системы – обеспечение предприятия кадрами необходимого количества и качества.

Процедура принятия решения о приёме (выдвижении) работника предусматривает, как правило, следующее:

1. Наличие нескольких кандидатов на данную должность.

2) Оценку профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью.

3) Сравнительный анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного.

4) Изучение и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате на выдвижение (приём).

5) Назначение на должность наиболее достойного кандидата.

Таблица 4

Схема регистрации личных качеств претендента

Качества	Требования	Реальное состояние кандидата
Здоровье и физическое состояние	Требуется хорошее здоровье, слух, способность долго находиться на ногах	Плохое зрение, слух, выглядит физически ослабленным
Интеллектуальное развитие	Среднее, способность понимать и запоминать простые приказы	Интеллектуальное развитие высокое
Черты личности	Уравновешенность, способность работать самостоятельно	Спокоен, рассудителен
Оплата труда	Повременно-премиальная оплата и часто сверхурочная работа	Отказ от сверхурочной работы

Так как собеседование могут проводить несколько человек и в разное время, результаты бесед фиксируют документально. Возможны различные формы регистрации результатов, в основном это унифицированная и единая форма (которая быстрее стала привычной для членов комиссии).

По данным указанным в таблице, видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. Небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные фирмы. Так же, наем персонала посредством рекламы и объявлений составляет всего 10% - это очень плохой результат.

В качестве основных проблемных зон ООО «Иско» в системе управления персоналом выделены следующие:

---

- подбор персонала осуществляется непрофильным специалистом, посредством формальной телефонной процедуры. Это влечет за собой риски упустить на первом же этапе грамотного специалиста и провести ряд непродуктивных встреч.

- отбор персонала проводится безо всякой объективной (или объективированной) методики, только на основании формальных требований и субъективной оценки топ-менеджеров;

- найм персонала осуществляется без соблюдения традиционных формальных процедур (ознакомление с регламентирующими документами ООО «Иско», местом и условиями работы, составлением всех сопутствующих распорядительных документов и пр.).

3. Совершенствование кадровой стратегии организации

Рассмотрим направления совершенствования процедур отбора и подбора персонала, профессионального развития в организации.

При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. Оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, ООО «Иско» должна получить следующий результат:

1. Снижение издержек по поиску нового персонала;

2. Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

3. Формирование кадрового резерва;

4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

С 2002 года в организации существует программа адаптации для новых сотрудников. Реализация программы адаптации работника - важная задача отдела персонала. Ее цель – содействие успеху работника на новом рабочем месте и соответственно эффективное включение нового работника в деятельность фирмы.

Программа адаптация новичков, по действующей системе, охватывает испытательный срок сотрудника. Стандартный испытательный срок для линейного персонала в ООО «Иско» составляет 2 месяца, для руководящего состава до 6 месяцев, что отражено в трудовом договоре с сотрудником.

За 3 дня до планируемой даты выхода нового сотрудника отдел персонала подает заявки в административно-хозяйственный отдел на организацию нового рабочего места: мебель, канц. товары, в отдел автоматизации на установку ПК, телефонии и т.п., что позволяет человеку ощутить, что его ждали, к его приходу готовились.

---

Первой ступенью задействования начинающего специ­алиста является его введение в должность, цель которого - уско­рить освоение новичком работы, сократить период его адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими.

В ООО «Иско»первое, что проходят новички, поступающие на работу, - это адаптационную беседу об организации, ее особенностях: взаимоотношений организации и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда, а так же знакомит с распорядительной документацией организации. После этого сотрудник отдела персонала проводит нового сотрудник на его рабочее место и передает руководителю подразделения.

Руководитель подразделения, в течение первых трех рабочих дней нового сотрудника, готовит программу обучения на весь испытательный срок, в которой обозначены задачи и сроки их выполнения, а так же указаны лица, которые будут оказывать помощь новому сотруднику в тех или иных вопросах.

В основе программы адаптации – институт наставничества. Наставник, помогает новичку освоиться на новом месте, а так же, вы­являет сильные и слабые стороны его подготовки, оказывает всесторон­нюю помощь в адаптации.

Наставники получают материальное вознаграждение за обучение новых сотрудников 5% от оклада ежемесячно.

Два раза в неделю, по вторникам и пятницам с 17-00 до 18-30 проводятся семинары для новеньких, где представители отдела персонала рассказывают новичкам историю развития ООО «Иско», ее основные подразделения и содержание их деятельности, разграничение полномочий, порядок выработки решений, внутренние связи организации, условия работы организации с поставщиками и дилерами и т.п.

Раз в неделю по четвергам в организации проводятся семинары для сотрудников, где рассматриваются сильные стороны организации в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов, формы и методы работы, особенности продаваемой продукции, ее технические характеристики, новинки в ассортименте. Данные семинары проводятся представителями заводов-поставщиков, специалистами по маркетингу и специалистами сервисной службы ООО «Иско».

Все эти мероприятия позволяют избежать на первых порах многих ошибок, вызванных слабым знанием организации и ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода, сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению.

За 5 рабочих дней до окончания испытательного срока отдел персонала уведомляет новичка, его наставника и руководителя подразделения о дате и времени проведения аттестации.

---