Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 108
Скачиваний: 2
При проведении анализа этих факторов важно, во-первых, следить за всеми существенными изменениями и новыми тенденциями в макросреде, а во-вторых, выяснить, какие из происходящих процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия. Выбрав целевые сегменты, предприятие должно принять решение, какую стратегию охвата рынка выбрать.
Таблица 9 - Сравнительный анализ трех стратегий охвата рынка
|
Стратегия маркетинга |
Внешние условия (рынок) |
Внутренние условия (фирма) |
Основные преимущества |
Основные недостатки |
||
|
Недефференцированный маркетинг |
1.Рынок не насыщен (дефицит) 2.Высокая чувствительность к цене 3.Низкая платежеспособность |
1.Массовое или крупносерийное производство 2.Доступность сырьевых источников 3.Возможность экономии на масштабах |
1. Низкая себестоимость товара. Возможность безболезненного снижения цен для удержания рынка. Сравнительно низкие затраты на маркетинг. |
Потеря рынка при изменении вкуса потенциальных потребителей (покупателей данного типа товара), моды, технологии изготовления. Отсутствие навыка диффиренциации (гибкости) при насыщении рынка. |
||
|
Концентрированный маркетинг |
1.Низкая чувствительность к ценам или высокая чувствительность к качеству 2.Высокая платежеспособность клиентов 3.Наличие группы клиентов, которых другие фирмы обслужить не могут или не хотят (им не выгодно) |
Ограниченные производственные мощности |
Может делать то, что другие не могут и за это назначают повышенную цену. Невысокие затраты на маркетинг. |
Ниша – это всегда сильная зависимость от своих клиентов и их предпочтений. |
||
|
Дифференцированный маркетинг |
1.Насыщенные рынки 2.Высокая степень конкуренции 3.Экономически развитое общество |
1. Гибкая организация и производственная структура. 2. Развитый НИОКР |
Минимизация рисков, т.к. на различных сегментах существует различная рыночная конъюнктура. Высокая рыночная устойчивость |
Высокие затраты на производство. Невозможна экономия на масштабах. Высокие затраты на маркетинг. Для каждого сегмента – своя стратегия деятельности. |
||
Выбрав целевой сегмент, предприятие должно решить для себя, какую позицию ему следует занять в каждом сегменте. Позиция услуги характеризует место, занимаемое конкретной услугой в сознании потребителей по отношению к услуге конкурента. Позиционирование – это искусство доминирования в рыночном сегменте. Для успешного позиционирования должны быть определены предпочтения потенциальных потребителей.
В данном случае, позиционирование производства мебели (корпусной, мягкой, под индивидуальные заказы) должно основываться на: отличительном качестве услуг; выгодах потребителей или решении проблем, связанных с подведением коммуникаций, энергоснабжением; определенной категории потребителей; образе жизни потенциальных потребителей (проживание в мегаполисе); особом способе использования производства мебели; чувстве патриотизма. Целями рекламы служат: определение наиболее эффективных методов распространения рекламы по реализации услуг в области выставочной деятельности; создание креативного плана рекламной кампании; подготовка и осуществление рекламной кампании.
Целями маркетинговых исследований служит постоянное исследование потребительских предпочтений и конкуренции. Стратегия маркетинга включает в себя три составные части: стратегия сегментирования или выбора целевого рынка; стратегия позиционирования и создание конкурентного преимущества; стратегия - микс, которая состоит из комплексных мероприятий, касающихся услуги, цены, продвижения и распределения. Цель маркетинга: увеличение объема реализации продукции (резиновых уплотнителей); разработка новых перспективных рыночных сегментов. Для последующей реализации маркетинговых мероприятий необходимо создание маркетингового плана как последовательного и систематизированного комплекса. Применение службой маркетинга стратегического планирования позволяет не только осуществлять на практике новые методы планирования и разрабатывать научно обоснованную стратегию решения, но и комплекс других проблем: обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы; внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления его на уровне подразделений; объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми; больше думать и сосредоточиваться на стратегических вопросах; получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования; поднять уровень участия и обязательности высшего руководства.
Позитивные и негативные особенности процесса жизнедеятельности ООО «Фирма Леонтьев» возможно наглядно увидеть после проведения SWOT – анализа деятельности предприятия. На основании матрицы SWOT – анализа можно определить основную проблему данного предприятия (см. лист матрицы). Необходимо проанализировать определенный уровень конкретных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ООО «Фирма Леонтьев» (таблица 10).
Таблица 10 - Результаты SWOT – анализа ООО «Фирма Леонтьев»
|
Сильные стороны (S) |
Слабые стороны (W) |
|
Высокое качество изделий |
Высокая себестоимость изготовления |
|
Своевременное выполнение работ |
Высокие издержки на обслуживание |
|
Квалифицированный персонал |
Однородность рекламы для всех сегментов потребителей |
|
Внедрение нового оборудования |
Значительная часть устаревшего оборудования |
|
Возможности (О) |
Угрозы (Т) |
|
Повышение имиджа предприятия |
Снижение цены у конкурентов |
|
Повышение рыночной доли до 13% |
Увеличение цен на сырье и материалы |
|
Снижение затрат |
Увеличение числа конкурентов |
|
Расширение ассортимента услуг |
Снижение уровня доходов населения |
Самым большим недостатком фирмы является высокая себестоимость, а также издержки, связанные с обслуживанием клиентов. Эти показатели существенно снижают конкурентоспособность фирмы.
Согласно выявленным возможностям самыми вероятными являются: расширение ассортимента услуг; повышение имиджа предприятия; повышение рыночной доли до 13%.
Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих: снижение цены у конкурентов; снижение уровня доходов населения; увеличение цен на сырье и материалы.
Из проведенного SWOT-анализа (таблица 10) можно сделать вывод, что самой серьезной угрозой для фирмы является снижение уровня доходов населения. Так как спрос на услуги фирмы напрямую зависит от покупательской способности потребителей. ООО «Фирма Леонтьев» сможет легко справиться с такими угрозами как: увеличение числа конкурентов; снижение цены у конкурентов. Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз. Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться такой возможностью, как снижение затрат. Это возможность пока не в поле досягаемости деятельности фирмы. На основе анализа можно сделать вывод, что компания ООО «Фирма Леонтьев» достигла успехов ,существуя на рынке более 10 лет благодаря тому, что предприятие оказывает большое внимание качеству услуг, ведется отбор квалифицированных кадров. Заделы лидерства ООО «Фирма Леонтьев» заключаются именно в этом. Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала цены и расширяла ассортимент продукции. На следующем этапе работы охарактеризуем основные достоинства и недостатки предприятия ООО «Фирма Леонтьев». Достоинства: высокое качество предоставляемых услуг; наличие собственной проектной группы; высокая степень осведомленности о фирме
Недостатки: отсутствие магазина; отсутствие имиджа фирмы ООО «Фирма Леонтьев»; отсутствие услуг, оказываемых фирмами-конкурентами.
Исходя из проведенного анализа достоинств и недостатков фирм-конкурентов, можно сделать следующие выводы. Предприятие ООО «Фирма Леонтьев» не имеет мощной производственной базы. Данная компания не проводит активную коммуникационную политику, направленную на поддержание имиджа и привлечение новых клиентов. Это слабые стороны фирмы, которые могут стать препятствием в борьбе за привлечение клиентов. Налицо достаточное число факторов, которые можно отнести к достижению успеха данной организации, это квалифицированный персонал, высокое качество услуг, способность справиться с любыми объемами работ в нормативные сроки, собственная производственная база, наличие своего цеха.
Собранных вторичных данных относительно конкурентной ситуации на рынке, характеристик потребителей, вопросов маркетингового управления оказалось недостаточно для формирования полной картины и принятия обоснованных решений, поэтому было принято решение о проведении маркетингового исследования регионального рынка мебели.
2.2.Разработка бизнес-процессов компании (IDEF0), базовые процессы, оперограмма процессов, схема организационной структуры
Этапы стратегического и тактического планирования в деятельности ООО «Фирма Леонтьев» выглядят следующим образом. Рассмотрим методику проведения этих этапов более подробно на примере формирования элементов товарно-рыночной стратегии.
Этап 1. Организационная подготовка процедуры стратегического планирования в ООО «Фирма Леонтьев». Для успешного осуществления процедуры стратегического планирования необходимо заблаговременно (не менее чем за неделю до начала установочных собеседований): известить руководящих работников предприятия о необходимости формирования кратких (не более 1 страницы) предложений по стратегии развития предприятия, указав на предпочтительность коллективных предложений; известить весь коллектив предприятия о начале работ по стратегическому планированию и предложить всем заинтересованным работникам сформулировать свои предложения по стратегии (в краткой форме, не более 1 страницы) и передать назначенному для их сбора представителю администрации; здесь также полезно подчеркнуть предпочтительность коллективных предложений; предложить не позднее чем за 2 дня до объявленного срока начала установочных собеседований (плановых сессий).
Этап 2. Установочные собеседования с руководящими работниками предприятия ООО «Фирма Леонтьев». Назначение данного этапа – выработка согласованного «языка», ознакомление руководства (как функциональных, так и линейных руководителей) с основными категориями, с помощью которых осуществляются разработка, обсуждение и выбор варианта стратегии развития предприятия.
В ходе установочных собеседований с группами руководителей (и других работников ООО «Фирма Леонтьев», проявивших интерес к стратегическому планированию и являющихся лидерами тех или иных статусных либо неформальных групп работников предприятия) консультанты разъясняют участникам совещаний содержание упомянутых понятий, отвечают на вопросы, задают проверочные вопросы, необходимые для контроля правильности понимания используемых понятий. До сведения участников собеседований доводятся также общая логика и содержание последующих этапов работы, разъясняются назначение и особенности организации отдельных этапов. При этом очень важно объяснить, какую роль играет и может сыграть стратегия в реальной жизни предприятия, убедить в необходимости затратить время и усилия для ее совместной разработки. Поскольку содержание установочных собеседований предполагает достижение достаточно тесного контакта консультантов и будущих стратегических плановиков, такие занятия целесообразно проводить относительно небольшими группами по 7–8 человекю
Этап 3. Уточнение руководящими работниками ООО «Фирма Леонтьев» своих основных позиций и желательных вариантов стратегии развития. Данный этап, равно как и последующие этапы 4–6, реализуется в форме совместного заседания (совещания) всех участников процесса стратегического планирования. Соединение достаточно большого числа людей требует для обеспечения действенности процедуры четкой организации всей работы, дисциплины в реализации отдельных действий и шагов. Достижение этих условий предполагает: участие в процедурах первого лица предприятия, обеспечивающего строгое следование установленному порядку, без отклонений и уходов в иные этапы и процедуры.
Этап 4. Выработка согласованных представлений о целях развития. При соблюдении сформулированных выше организационных условий реализация данного этапа нацелена на установление субординации критериев, по которым участники процедуры будут осуществлять оценку и отбор вариантов стратегии.
Под критериями в данном контексте понимаются признаки (свойства) вариантов стратегии, по значениям которых последние сопоставляются друг с другом для определения среди них наилучшего. Примерный (исходный) перечень критериев, по которым обычно оцениваются варианты стратегий, следующий: степень (уровень) достижения целевых ориентиров предприятия; экономическая эффективность; надежность реализации; социальная приемлемость; экологическая приемлемость; технологическая осуществимость.