Файл: Система организации оплаты труда ОАО «Оренбургэнергосбыт» и разработка повышения её эффективности.pdf

Данные таблицы 6 свидетельствуют, что в 2014 году произошел скачок показателей, где объем продажи на 1 рубль ФОТ вырос на 34,88 пункта или же на 59,8 %. А объем валовой прибыли на 1 рубль ФОТ в 2014 году повысился на 17,47 пунктов или 75 %. Это также один из признаков эффективного использования средств, направляемых на оплату труда.

И сравним показатели средней заработной платы на ОАО «Оренбургэнергосбыт» со среднеотраслевыми показателями, со сложившимся в Оренбургской области средним уровнем оплаты труда и с уровнем прожиточного минимума для трудоспособного населения.

Таблица 7 – Сравнение среднемесячной заработной плате на ОАО «Оренбургэнергосбыт» со среднеотраслевыми показателями, со средним уровнем оплаты труда в регионе и с уровнем прожиточного минимума за 2012-2014 гг.

Показатели	2012	2013	2014
Средняя месячная заработная плата на ОАО «Оренбургэнергосбыт», руб.	21853,25	24573,12	25935,38
Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников в отрасли производства и распределение электроэнергии, газа и воды, руб	19057,40	21554,20	24156,40
Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата по Оренбургской области, руб	12087,20	13520,20	15199,60
Величина прожиточного минимума трудоспособного населения, руб в месяц	4238,25	4762,75	5230,00

По таблице 7 видно, что средняя заработная плата на ОАО «Оренбургэнергосбыт» все анализируемые года превышала уровень средней оплаты труда по отрасли, области и прожиточный минимум.

Выполненный анализ позволяет сделать вывод, что внедренные системы оплаты труда и материального поощрения в ОАО «Оренбургэнергосбыт», создают реальные предпосылки для более тесной интеграции интересов каждого работника и всего коллектива в достижении высоких конечных результатов работы, увеличении качества обслуживания населения. Также это создает дополнительный приток кадров на предприятие и хороший имидж организации.

Текучесть кадров на предприятии в пределах нормы и не сказывается отрицательно на его деятельности. Однако с каждым годом увеличивается процент работников, уволившихся по причине выгодного предложения со стороны, связанного с ростом доходов. Поэтому необходимо постоянно работать над совершенствованием систем стимулирования высокопроизводительного труда работников, так как в условиях рыночного ведения бизнеса без этого невозможно его развитие и обеспечение конкурентных преимуществ.

---

Глава 3 Разработка эффективной системы оплаты труда на предприятии ОАО «Оренбургэнергосбыт»

В настоящее время одной из сложнейших и важнейших задач управления персоналом любой организации следует признать создание эффективной системы оплаты труда.

Главная цель формирования и функционирования системы оплаты труда – обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируется на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации. Эта цель может быть дифференцирована на несколько подцелей:

1) привлечение персонала в организацию, т.е. система стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы;

2) справедливая оценка трудового вклада работников: уровень оплаты и предоставляемых работнику льгот должен адекватно отражать тот вклад, который он вносит в работу своего подразделения и организации в целом;

3) уменьшение затрат на социальный пакет, предлагаемый сотрудникам, способны привести к ослаблению кадрового потенциала и организации в целом. [14]

Потребность в оценке эффективности оплаты и стимулировании труда на конкретном предприятии возникает либо при неблагоприятной ситуации, которая, как правило, оценивается по тому же показателю текучести кадров, либо в момент разработки новой системы, которая изначально должна строиться на каких-то принципах, позволяющих говорить об её эффективности.

Но прежде необходимо определить, что понимается под категорией «эффективность оплаты труда». В общем виде можно охарактеризовать эффективность как результативность определенных процессов, направленность на конечный результат. При этом следует иметь в виду, что достигнутый результат при анализе эффективности должен быть соотнесен с затратами, которые необходимо осуществить для его достижения.

Процесс разработки эффективной системы оплаты труда персонала предприятия условно можно разделить на ряд этапов:

---

1. Формирование целевых ориентиров системы оплаты труда персонала организации.

2. Анализ эффективности существующей в организации системы оплаты труда персонала.

3. Определение причин отклонений (разрывов эффективности)

4. Определение параметров разрабатываемой системы оплаты труда персонала.

5. Формализация и внедрение системы оплаты труда.

6. Мониторинг системы оплаты труда.

7. Внесение необходимых корректировок в систему оплаты труда.

Первому этапу процесса разработки эффективной системы оплаты труда персонала должна предшествовать работа по формированию стратегии организации в целом. Кадровая стратегия, элементом которой является стратегия выплат работникам организации, должна соответствовать общей стратегии организации. Согласование кадровой и общей стратегии предприятия, как правило, происходит на стадии построения иерархии целей: цели компании, цели функционального подразделения, цели отдела и цели индивида. При этом цели верхнего уровня транслируются в цели более низких уровней.

Анализ эффективности существующей на предприятии системы оплаты труда персонала (второй этап) должен проводиться как с позиции предприятия, так и с позиции его работников. С позиции предприятия анализ был проведен во второй главе курсовой работы. Анализ с позиции работников, как правило, проводится по следующим направлениям:

- анализ показателей оценки работниками предприятия справедливости существующей системы;

- анализ уровня удовлетворенности работников предприятия практикой оплаты и стимулирования труда;

- анализ уровня ознакомления и понимания со стороны работников существующей системы оплаты и стимулирования труда;

- анализ возможностей доступа различных категорий работников предприятия к материальным неденежным стимулам.

Выбор направлений анализа зависит от целей системы оплаты и стимулирования труда персонала. При этом следует помнить, что сама указанная система является элементом мотивационной системы организации, а, следовательно, должна формировать заинтересованность, удовлетворенность работников и их лояльность по отношению к организации.

Для выявления причин отклонений (разрывов эффективности), проводимом на третьем этапе, можно использовать теорию ограничений Голдратта, определив причинно-следственные связи между параметрами, по которым проводился анализ, зону контроля и сферу влияния с позиций предприятия, а также факторы, оказывающие воздействие на эффективность системы оплаты и стимулирования труда персонала. Установив разрывы эффективности, следует определить направления их преодоления.

---

Проведенный во второй главе анализ на ОАО «Оренбургэнергосбыт» не показал больших отклонений в формировании системы оплаты труда. Однако более половины уволившихся работников ушли по причине предложения более высокой оплаты труда со стороны. Поэтому стоит обратить внимание на улучшение системы материального стимулирования, которая может включать:

1) повышение уровня постоянной части заработной платы, что обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы;

2) повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

- введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции для сотрудников, способных влиять на объем продаж;

- выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в работе и т.д.;

- единовременные выплаты за участие в развитии организации (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).

- выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы, с учетом изменения объема продаж.

- участие в акционерном капитале предприятия – регулярность выплат повышенных процентов работникам-держателям акций.

Вследствие этого рассмотрим подробнее два актуальных для всех организаций, вопроса:

- соотношение постоянной и переменной части заработной платы;

- источники выплат премий.

При разработке системы оплаты и стимулирования труда персонала организации принципиальное значение имеет соотношение между постоянной и переменной частью заработной платы. При построении эффективной системы стимулирования работников предприятия должно быть достигнуто оптимальное соотношение между постоянной частью оплаты труда (оплата по тарифным ставкам, должностным окладам) и переменной частью (стимулирующие выплаты, поощрения и премии).

Существует мнение, что в случае, если труд работника можно достаточно жестко регламентировать в должностной инструкции, а предприятие в большей степени заинтересовано именно в выполнении своих требований, то постоянная часть должна значительно превышать размер переменной части (например, постоянная часть 70% и выше от общего размера дохода работника). Однако из каждого правила есть исключение. Например, оплата труда продающих подразделений предприятия может строиться прямо противоположным образом: переменная часть заработной платы будет либо превалировать над постоянной, либо постоянная часть будет отсутствовать при бестарифных системах оплаты труда. В этом случае при определении размера оплаты труда (процента с продаж) следует ориентироваться на сложившийся или установленный уровень рентабельности деятельности организации. При увеличении объема продаж удельные расходы в расчете на единицу номенклатуры товара будут уменьшаться, и соответственно, будут возникать средства, которые могут быть использованы для стимулирования работников в определенной пропорции.

---

Для определения переменной части заработной платы следует четко установить показатели, от которых будет зависеть уровень выплат конкретному работнику. Оптимальным следует признать вариант, при котором размер дополнительных стимулирующих выплат определяется в зависимости от целевых стратегических ориентиров, транслированных на уровень индивида или группы, к которой он относится, и выраженных в виде показателей. В настоящее время наиболее часто для определения таких показателей применяют понятие "ключевые показатели эффективности (KPI)". При этом специфика труда, функциональные обязанности и профессиональная группа конкретного работника формирует структуру показателей. Так, например, для финансового директора компании будет превалировать доля показателей финансового блока (до 70-80%), такие как осуществление финансовых планов, эффективное управление активами, налоговое планирование. При разработке ключевых показателей эффективности, формирующих переменную часть заработной платы конкретного работника, необходимо определить вес или долю каждого показателя. Сложность реализации данного подхода на практике заключается в большом объеме подготовительной работы. Так, установление для директора по персоналу компании одним из показателей эффективности такой показатель, как эффективность обучения, требует разработки методики оценки данного вида эффективности. В противном случае мотивационная роль такого показателя будет сведена к минимуму.

Необходимо отметить, что разработка системы материального стимулирования работников любого предприятия требует комплексного подхода и привлечения не только работников кадровых служб и служб управления персоналом, но и работников финансово-экономических подразделений организации. В противном случае принципы экономической эффективности могут быть нарушены.

С позиции экономической эффективности для предприятия особую актуальность приобретает решение вопроса об источниках премий, который напрямую влияет на налоговые выплаты со стороны предприятия. Таких источников с точки зрения учета при исчислении налогов может быть два:

1. Расходы по основным видам деятельности (себестоимость, или расходы, учитываемые при исчислении налога на прибыль) - производственные премии. К этой группе относятся, например, премии за перевыполнение планового задания, за экономию материалов, за внедрение рационализаторских предложений и т.д.

2. Собственные средства предприятия (расходы, не учитываемые при исчислении налога на прибыль) - непроизводственные премии (стимулирующие выплаты, поощрения). К данной группе относятся, например, премии к праздничным и памятным датам компании и работников.

---