Файл: Основные функции в системе менеджмента (Характеристика основных функций управления и их особенности).pdf

3. Контроль исполнения – заключается в проверке: все ли протекает согласно принятой программе, определенным организационным принципам, а также данным распоряжениям. Его главной целью выступает раскрытие допущенных ошибок для исправления, а также и избежания их повторения в последующем. Согласно результатам контроля принимаются управленческие решения, которые направлены на выработку новых планов, реорганизацию производственной системы, как активизацию, так и координацию ее деятельности.

Отметим, что решения, которые приняты в процессе планирования, в ходе своего исполнения вызывают как оценки, так и корректировки в зависимости от модифицирующихся условий. Контроль исполнения, а также оценка исполнения решения выступают основанием качественного регулирования исполнения планов. Процесс контроля сформировывается из следующих стадий.

− Определение стандартов (критериев) оценки исполнения, как решений, так и прогноз последствий решений. Стандарты представляют собой определенные цели, степень достижения которых поддается измерению. Стандарты определяют временные рамки исполнения работы, и определенные критерии, согласно которым оценивается деятельность. Критерии измеряются в количественных показателях, таких как прибыль, объем продаж) либо косвенных показателях, а именно повышение степени удовлетворенности деятельности. Критерии оценки исполнения решений определяются: согласно затратам материальных ресурсов, согласно затратам рабочего времени, по количеству и качеству выполненных разработок.

− Сбор информации о фактическом положении дел.

− Сопоставление фактического положения дел, как с прогнозом, так и с оценкой исполнения планов в соответствии с определенными критериями. На данном этапе исполняются такие действия, как: назначается масштаб допустимых отклонений, измеряются результаты, оценивается информация о достигнутых результатах, сопоставляются результаты с определенными стандартами.

− Корректировка (при надобности) планов и критериев их осуществления, исправление процедур принятия решений, исправление последствий реализации некачественных решений. На данном этапе руководитель назначает, какие действия необходимо предпринять: устранение отклонений, изменение стандартов либо невмешательство в работу, если фактические результаты сходятся с определенными результатами.

Таким образом, контроль классифицируется согласно следующим признакам.

Согласно уровням планирования: [7, С. 30]

---

− интегральный контроль – применяется верхним уровнем управления и назначен с целью оценки развития предприятия в соответствии с долгосрочными перспективными планами в направленности достижения важнейших целей;

− контроль исполнения тактических планов вытекает из интегрального контроля и реализовывается оценкой эффективности функционирования подразделений предприятия с точки зрения затрат ресурсов с целью достижения определенных целей;

− оперативный контроль отвечает нижнему звену управления и предоставляет осуществление оперативно-тактических планов подразделений предприятия.

Согласно времени:

− предварительный контроль – входной контроль всех видов ресурсов, реализовываемый до фактического начала работы, имеет цель: предоставить надобные условия с целью как бесперебойной, так и качественной работы, применяется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам;

− текущий контроль – контроль, реализовываемый на стадии хозяйственного процесса, имеет цель: улучшение деятельности и координация с целью достижения цели, имеет задачи: вовремя раскрыть и по возможности устранить отклонения от намеченных параметров, которые возникают в процессе работы, реализовывается на основании обратной связи, представляющей собой получение данных о ходе процессов;

− заключительный контроль – контроль, реализовываемый после исполнения работы, имеет цель: создание мотивационных вознаграждений, корректировка поведения руководителей, принимаемых решения, формирование планов на будущее на основании анализа полученных результатов.

Согласно стадиям производственного процесса: входной контроль, операционный контроль, контроль готовой продукции, контроль транспортирования и хранения.

По субъектам контроля: контроль, выполняемый менеджерами, контрольным мастером, отделом технического контроля, инспекторами контроля, государственными органами, международными органами.

По степени механизации: ручной контроль, механизированный контроль, автоматизированный контроль, автоматический контроль.

По способу получения и обработки информации: регистрационный контроль, статистический контроль, расчетно-аналитический контроль.

По степени охвата: сплошной контроль, выборочный контроль.

По режиму: усиленный контроль, нормальный контроль.

С целью, как сбора, так и оценки информации нужны надежные каналы прямых, а также обратных информационных связей, которые направлены на соответствующие уровни управления. Всякому уровню управления предприятием должен соответствовать уровень, как планирования, так и контроля, который обеспечивается соответствующей информацией. Для того чтобы контроль был эффективным он должен располагать такими свойствами как: [21, С.103]

---

− стратегической направленностью – отражать и поддерживать общие приоритеты организации;

− ориентацией на результаты – помогать организации в достижении целей и формулировать новые цели, с целью обеспечения ее выживания в будущем;

− своевременностью – назначать временной интервал контроля и предоставлять возможность устранять отклонения прежде, чем они сформируют проблему;

− гибкостью – адаптироваться к происходящим изменениям;

− простотой – простые методы контроля наиболее экономичны, предоставляют лучшее постижение его как целей, так и инструментов;

− экономичностью – затраты на осуществление контроля на должны превышать создаваемые им преимущества.

Так, оценка системы контроля должна осуществляться регулярно согласно обусловленным критериям оценки: исполнение задач контроля (установление отклонений), экономичность контроля (оценка расходов, которые связаны как с обнаружением, так и с устранением обнаруженных в ходе контроля недостатков), эффект воздействия на людей (отношение служащих к используемой системе контроля).

4. Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности с целью достижения, как личных целей, так и целей организации. При этом мотивация исследуется в двух аспектах, а именно: как психологический процесс, который активизирует поведение и формирует побуждение, которое ориентировано на достижение назначенной цели; как формирование причин и условий, которые побуждают к эффективному труду с учетом нужд, психологии и поведения. Теория мотивации представляет специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала XX века. Модели мотивации поведения людей через их потребности находят широкое применение в зарубежных концепциях, а также практики менеджмента.

Отметим иерархию потребностей Абрахама Маслоу. Потребность представляет ощущение недостатка чего-нибудь. Когда потребность испытывается человеком, она побуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию). Психолог А. Маслоу предложил теорию, в которой утверждается пять основополагающих типов потребностей, а именно: а) физиологические потребности (голод, жажда, сон и др.); б) потребности в безопасности и уверенности в будущем (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне); в) социальные потребности (принадлежность к коллективу, доброжелательное отношение и пр.); г) потребности в уважении; д) потребность самовыражения (стремление к раскрытию способностей, к творчеству, к развитию).

---

Также Маслоу разделил потребности на первичные (физиологические и потребности в безопасности) и вторичные. В соответствии с его теорией пока первичные потребности не будут удовлетворены, вторичные потребности не станут активными. Недостатками выступают: четкая иерархическая потребность не существует, удовлетворение одной потребности не ведет к автоматическому включению потребностей следующего уровня, не учитываются индивидуальные специфики людей, не учитываются разнообразные жизненные ситуации.

Тем не менее, теория потребностей Дэвида МакКлелланда. Дополнительно к пяти потребностям Маслоу МакКлелланд ввел понятия:

− потребность власти – желание влиять на иных людей;

− потребность в успехе – удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения;

− потребность в причастности – заинтересованность в компании, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Таким образом, координация представляет собой вид деятельности как по согласованию, так и по упорядочению объединенных общей целью, а также совместной деятельностью участников процесса так, чтобы усовершенствовать функционирование предприятия и предоставить его успех. С целью обеспечения синхронизации деятельности, а также взаимодействия разнообразных частей организации применяется координация, которая предоставляет как целостность, так и устойчивость организации. Так, чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше надобность в координации. Согласно собственному характеру координационная деятельность бывает:

− превентивная – деятельность, которая ориентирована на предвидение проблем и трудностей;

− устраняющая – деятельность, назначенная с целью устранения перебоев, возникающих в системе;

− регулирующая – деятельность, ориентированная на сохранение существующей схемы работы;

− стимулирующая – деятельность, которая направлена на совершенствование деятельности системы либо имеющейся организации, даже в результате отсутствия определенных проблем.

Отметим, что эффективность координации напрямую зависит от уровня развития связи, а также от уровня информационного обмена. При этом процесс передачи информации подразделяется на прямой: от руководителя к подчиненному и обратный: от подчиненного к руководителю. Координационная деятельность реализовывается при помощи назначенных механизмов:

− неформальной непрограммируемой координации, которая основывается на взаимопонимании, общих как установках, так и психологических стереотипах, которые диктуют надобность совместной согласованной работы и взаимодействия.

---

− программируемой безличной координации, которая применяет стандартные методы и правила деятельности;

− индивидуальной координации, которая применяет индивидуальный подход к любому работнику;

− групповой координации, которая дает возможность решать вопросы координации на совещаниях групп.

С целью реализации координации предприятия могут применять один либо несколько таких подходов (механизмов). На крупном предприятии применяется авторитарный стиль управления, характеризующейся огромной долей формализации, большей стандартизацией, а также делением на подразделения по технологии или функциям. Этот стиль предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и существенную централизацию. Координация в данном случае реализовывается согласно иерархии управления, на основании устава, процедур организации, а также принятой стратегии.

Перечисленные выше функции управления взаимосвязаны (Приложение А), располагают взаимопроникающими свойствами и не реализовываются последовательно, а именно исполнение одной функции не прекращается до начала реализации следующей функции. Планирование проникает в процессы организации и контроля исполнения работ. Любая функция управления проявляет воздействие на иную функцию, и все они объединены в целостный процесс управления.

2.2 Особенности планирования как функции менеджмента

Менеджмент - это совокупность методов, форм и средств управления производством, по­зволяющая использовать его наиболее эффективно.

К основным функциям менеджмента обычно относят: планирование, организация, мотивация, контроль.

Под планированием понимается вид деятельности, связанный с постановкой целей, фор­мулировкой путей их достижения, описанием конкретных действий. Планирование является основой управленческой деятельности. Процесс планирования должен основываться на эко­номических и производственных условиях, имеющихся у предприятия ресурсах, структуре и особенностях рынка, на котором планируется деятельность.

Прежде чем запустить какое-либо производство, управляющий должен основательно про­думать, что конкретно он должен сделать, в какие сроки, пути достижения и используемые средства. Иначе его деятельность может оказаться напрасной. Соответственно, первой и ос­новополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда яв­ляется процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения. Этот процесс и яв­ляется планированием.

---