Файл: Управление организационными изменениями (Подходы к изменениям в организации).pdf

Жесткий метод (Теория Е).

Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения

изменений, включающие реструктуризацию и рейнжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень путем новых технических решений). В научных работах выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы.

Можно выделить три основных метода:

• применение власти;
• переподготовка специалистов;
• применение разумных расчетов.

Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение этими двумя мерами занимает , основанный на специалистов. Исследование , что наиболее методом преодоления персонала организационным оказалось увольнение смещение с должности сотрудников. Наиболее считаются, как , "мягкие" методы. же мнения и те руководители, прибегали к увольнению способу преодоления изменениям.

Действительно, в случаев, прежде прибегнуть к увольнению замене сотрудников, пыталось вовлечь в процесс изменений убедить в необходимости перемен. Но так и не . Часто кадровые происходят из- реструктуризации предприятия.

В перестройки управления может происходить:

• конфигурации компании, в числе:
• Разделение на отдельные части;
• Выделение состава предприятия частей;
• Присоединение к каких-либо из внешнего ;
• Слияние компании с компаниями;
• Сокращение , бизнеса и т.д.
• Преобразование структуры компании, в числе:
• Перераспределение подразделений;
• Переход линейно-функциональной в дивизиональную и наоборот;
• функциональной структуры, новых или функций и т.д.
• Изменение функционирования компании, в числе:
• Рейнжиниринг -процессов.

Каждый применяемых подходов и к реструктуризации компании собственные цели, преимущества и ограничения. сказать, что структуры управления компании на , связан не с задачами повышения бизнеса, но и с распределения власти, и структуры отношений. выбор подхода и реструктуризации системы компанией обычно от большого субъективных факторов.

метод (Теория О).

В управления изменениями руководители склонны к методам внедрения в организации, к ним Цикл Деминга, управление качеством () и организационное развитие.

Деминга PDCA ( - Do - Check - - планирование - выполнение - - реакция) является распространенным методом улучшения качества. метод имеет и название - колесо , из-за круговой графической стадий цикла ( 1).

Рисунок 1

Цикл отображает последовательную процесса постоянных . Стадия планирование PDCA является из самых . На этой :

• выбирается актуальное деятельности компании, которому необходимо мероприятия по качества
• осуществляется необходимой информации
• оценка текущей
• определятся приоритетные зоны
• осуществляется проблемных зон, в числе выявляются причинно-следственные
• ставятся конкретные , достижение которых устранить проблемные или существенно их отрицательное на качество .

На стадии « цикла PDCA» намеченные изменения. стадии «проверка» оценка данных, во время изменений и установление соответствия фактических поставленным целям. И, , на стадии «» проводится оценка процедуры, процедура , и определяются дальнейшие по улучшению .

Кроме метода улучшения качества ( Деминга) применяется непрерывного улучшения .

Главным в процессе улучшения является совершенствование. Целью «проверка» является данных, собранных время реализации и установление степени фактических результатов целям.

Соответствующий - это цикл и упорядоченной работы постоянному улучшению организации и личному . Это способ последовательного, непрерывного и улучшения ради качества как понятия. Чтобы высокого качества всех аспектах, сотрудники организации относиться к непрерывному как к чему- абсолютно естественному. в команде, навыки общения, а также использование рассмотренных средств и методов - это необходимо удовлетворения запросов . Все возникающие будут постоянно , служащие станут на одном - языке TQM ( качеством), и постепенно все начнут правильно с первого . Циклический процесс улучшения проходит четыре фазы ( 2)

Рисунок 2

1.Выбор и процесса. На фазе выбирают и важнейший процесс, реализовать стратегию и подходящий для улучшения.

2.Оценка и выбранного процесса.

3. процесса. Это непрерывного улучшения процессов на цикла PDCA.

4. совершенствование. Это индивидуальное совершенствование основе цикла .

В первой фазе непрерывного улучшения внимание уделяется самого важного , подлежащего улучшению, и определению.

Для необходимо:

• Создать для непрерывного процесса посредством сбалансированной системы деятельности организации ( balanced scorecard, ). Система OBSC миссию, видение, моральные ценности, факторы успеха, , показатели деятельности, и меры по организации (в разрезе аспектов деятельности - финансов, потребителей, процессов и знаний и
• Сформировать координирующую , активное участие в которой должны управляющие. Для улучшения процесса создать такую , в которой усилия улучшению деятельности и совершенствованию поощряются и . При этом опираться на видение организацией , чего она добиться и куда прийти в ближайшем
• Определить важнейшие , связанные с OBSC
• , какие процессы вам с точки критических факторов (critical success , CSF)
• Выбрать , наиболее приоритетный . Это значит, из всех вариантов и в соответствии с и целями организации выбрать один , на котором будет фокусироваться в каждого цикла . Как правило, означает, что выбрать процесс, в настоящее время наибольшие проблемы где есть всего возможностей улучшения
• Назначить выбранного процесса^. (или она) отвечать за выбранного процесса, а выступать в качестве , человека, который выполнять в координирующей роль советника проекту улучшения. (или она) осознавать важность и поэтому поддерживать по улучшению, ее о достигнутом и способствовать внедрению ее работы. процесса отвечает правильное протекание и имеет право в него изменения
• так, чтобы группа или процесса создали по улучшению. команда станет выбранного процесса
• так, чтобы процесса и члены определили намеченный . Определение процесса - условие непрерывного . Нельзя улучшить , если он определен. Процесс - трансформация ресурсов в .
• Составить план , отражающий, например, команды, название , цели улучшения, эффективности, сроки анализа, необходимые , а также аспекты, с обеспечением поддержки и улучшений (понимание стороны высших и преодоление сопротивления ) и, кроме того, с реализации плана. В "улучшение процесса" план будет и дорабатываться.
• Собрать информацию, проанализировать данные о потребителях и жалобы, составить описание и схемы (по Рамперсаду).

цикл улучшения в свою вторую , необходимо составить описание выбранного и проверить, насколько удалось уловить суть. Это стандартизацию процесса, и проверку его , выявление недостатков, имеющихся проблем и т.д.

стандартизации процесса лучший способ выполнения в качестве . Благодаря наличию норм процесса знают, что свою работу . Эти нормы основу для улучшения: ведь усовершенствовать процесс, сначала его и понять. Зафиксировать из имеющихся методов работы и для того, не допустить к старым привычкам. рабочие инструкции включать соответствующие , основанные на показателей и увязанные с потребителей. Кроме , на этом следует определить, показатели необходимо для контроля в ходе процесса и ими и в какой нужно скорректировать нормы (методы ) на основе проверки. Необходимо контрольные пределы каждого показателя, на информации и данных о производительности . Таким образом, измерить эффективность процесса и привести в соответствие с нормой, лучший из на сегодня выполнения процесса.

образом, главное в фазе - определение и выбранного процесса, оценка с использованием системы показателей организации, анализ данных о процессе, причинно-следственного и выявление коренных возникновения проблем.

В улучшения выбранный непрерывно совершенствуется постоянного повторения PDCA.

Интегральный

Помимо жестких и методов применения можно также интегральный метод. в семидесятых годах века некоторые задумались над , что главная любого производства - удовлетворение потребностей .

Проведение системных изменений, как и другое целенаправленное на системы типа, требует и сбалансированного подхода. В основных уравновешиваемых можно выделить инициатив "сверху" и "", баланс интересов, используемых мотивационных , баланс функционирования и , баланс проектирования и , а также баланс -технологических изменений и перемен.

К интегральным также принадлежит система показателей (TPS), предложенная , которая объединяет и такие теории, сбалансированная система (Balanced Score-, BSC), всеобщий на основе (Total Quality , TQM), управление (Performance Management), компетенциями (Competence ). TPS можно как систематический непрерывного, последовательного и совершенствования, развития и , который направлен устойчивый рост деятельности сотрудников и . Совершенствование, развитие и - три базовые данной целостной менеджмента. Они связаны друг с , между ними поддерживаться баланс.

TPS состоит следующих пяти :

1. Личная система показателей (PBSC) в себя личное , миссию, ключевые , ключевые факторы , цели, показатели , целевые значения и по совершенствованию. система показателей непрерывное совершенствование навыков и поведения, акцентирует внимание благополучии человека и общественных достижениях. , саморазвитие лежат в PBSC и относятся к менеджерам, так и к сотрудникам всей .

2. Организационная система показателей (OBSC) в себя организационные , миссию, базовые , ключевые факторы , цели, показатели , целевые значения и , направленные на совершенствование. Этот включает непрерывное , контроль бизнес- и развитие организационных с целью достижения конкурентных преимуществ. система показателей на уровень в виде систем отделов, команд и планов отдельных . Особое значение этом придается стратегии и средствам реализации.

3. Всеобщий на основе (TotalQualityManagement, TQM) - жизни всей , в котором непрерывное занимает центральное . Определение проблем, первопричин проблем, действий, проверка этих действий и бизнес-процессов в соответствии с разработанным , систематически и целенаправленно. В особое значение мобилизации всех организации с целью удовлетворения потребностей .

4. Управление результативностью ( Management) и управление (Competence Management) процесс непрерывного человеческого потенциала в . Управление результативностью и компетенциями направлены развитие способностей, для выполнения . Они позволяют знания, приобретать , опыт, навыки, систему отношений, , ценностей, взглядов и (знаний), которые на профессиональное работы. Цикл и здесь находится в внимания и состоит следующих этапов: результатов, коучинг, результатов (аттестация) и способностей, нужных выполнения работы ( компетенций).

5. Цикл Колба (Kolb's Cycle). Этот интуитивного обучения, обучения на , встречается во четырех перечисленных менеджмента. Результатом этого процесса с процессом сознательного , или обучения в образовательных программ, изменение индивидуального и поведения.

После названных выше цикл повторяется .

Еще одним методом внедрения на предприятии, система изменений в называется системно- подходом к менеджменту ().

Системно-функциональный к анализу деятельности и предприятием заключается в предприятия в качестве действующей системы, состоит из , управляется, производит и цель своего .

Личные задачи должны совпадать с и миссией компании. он сможет и эффективно планировать улучшений.

При целей компании SMART и SWOT . Применяемый для среды метод (аббревиатура составлена первых букв слов: сила, , возможности и угрозы) довольно широко подходом, позволяющим совместное изучение и внутренней среды. метод SWOT, установить связи силой и слабостью, присущи организации, и угрозами и возможностями. SWOT предполагает выявление сильных и сторон, а также и возможностей, а далее - цепочек связей ними, которые в могут быть для формулирования организации.

Сначала, с конкретной ситуации, в находится организация, список ее и слабых сторон, а список угроз и . После того, составлен конкретный сильных и слабых организации, а также и возможностей, наступает установления связей ними. Для этих связей матрица SWOT.

-анализ позволяет основную целевую компании. Он из семи процедур.

Процедура 1: предприятия или подразделения и товаров, (её особенности), предлагает оно рынке.

Процедура 2: . Требование учёта , особенностей рынка, котором предлагает услугу предприятие.

3: Relevant. Определение показателя в качестве целевой установки с требования его соответствия рынку, котором предлагает товары и услуги .

Процедура 4: Measure. единицы измерения и формулы его .

Процедура 5: Time. прогнозного периода данного показателя, с прежде всего, стабильности и предсказуемости внешней окружающей среды.

Процедура 6. (Требование достижимости). расчёт выбранного с учётом всех критериев (требований), в т.ч. по годам (в 3-х и более лет).

7. Выводы и рекомендации. главная целевая и закрепляется главный показатель фирмы, по выведенной , определяется желаемая товаров на .

Также в качестве внешней среды PEST-анализ –

политических, технологических, и экономических факторов используются, чтобы рынок, позиции , потенциал и направление . Для простоты и анализа все принято рассматривать в четырехпольной таблицы.

1.4 и проактивное управление

Независимо от изменений и метода воплощения, они контроля и управления.

В смысле под в организации имеется в решение руководства одну или внутренних переменных в организации, структуре, , технологии и человеческом . Принимая такие , руководство должно проактивным или , т.е. или само активность, или на требования . Изменение, которое для исправления , обнаруженной системой , - типичное реактивное . Действие, предпринятое того, чтобы на предоставленную возможность, даже пока не фактической проблемы, действием проактивным.

изменение данной , руководитель должен , что все взаимосвязаны. Изменение переменной неизбежно на других. исследования показали, программы нововведений, сосредоточены только одной переменной, так эффективны, те, что одновременно на переменных.

Разница реактивным и проактивным проблемами видна названия. Цель – реагировать на и не допускать повторения. Цель – предотвращать их .